携程集团：从机场小卡片到全球旅行网络——二十余年的供需连接与品牌进化

中国品牌全球化100案例｜年度研究长名单·品牌全球化综合案例｜案例编号 OBS-0340

据梁建章的创业回忆和后来的媒体访谈，1999至2003年的创业早期，一张蓝色的小卡片成为携程接触旅行者的入口。创业团队曾安排员工在机场等旅客密集场景发卡，通过电话呼叫中心对接酒店房间与机票代理，让还不熟悉在线交易的顾客也能完成预订。与后来依赖移动应用、国际搜索和数字营销的Trip.com相比，这段经历看似笨重，却揭示了携程最重要的能力：同时组织旅行者和供应商，把一笔分散、容易出错的交易变成可兑现的服务。[S07][S08]

回顾携程二十余年历程，真正值得研究的是：它如何把中国市场的酒店、机票、客服与技术运营体系，转换成跨语言、跨时区、跨币种、跨境支付和本地供应商网络？为什么既建设Trip.com国际品牌，又收购Skyscanner这样的欧洲旅行搜索品牌；旅游目的地营销、内容推荐、会员和当地服务如何形成信任？这些问题共同决定了平台规模能否变成长期品牌资产。

携程真正建立起来的，是一套从中国旅行者服务起步、能够通过国际品牌、并购合作、供给网络和技术支持触达海外旅客的运营体系。扩张能形成双边或多边网络效应，但平台治理、公平竞争和供应商关系随规模放大而变得更重要。2026年的处罚不是文章的全部主线，却是检验这一模式长期可持续性的关键反证。

一、第一阶段：从中国酒店机票预订服务，建立多边交易基础

携程于1999年创立，早期的商业任务是减少旅行者寻找酒店和机票、确认库存与支付的困难。当时在线订票与酒店预订并不只是建一个网页：供应商价格与房量不一致、人工确认效率低、支付和改签繁琐，都妨碍交易完成。平台通过供应链对接、客服、履约与IT系统把分散的旅行资源组织成可销售的产品。2003年在纳斯达克上市后，携程逐步从国内互联网服务企业发展为多产品综合旅行平台。[S02][S03]

梁建章后来回顾携程创业时，曾用一个很形象的场景解释那段历史：工作人员在机场给旅客发蓝色小卡片，消费者打电话或上网预订，后台呼叫中心与酒店、航空代理进行确认。那时互联网交易并不成熟，不少用户还不习惯直接网上付款；业务要真正完成，必须依赖大量线下员工和24小时服务。据其回忆，当时约六成交易通过电话完成。这个“鼠标＋水泥”的设计，把线下地推、酒店房源、交易管理和客服连成闭环，是早期携程能够扩大客户基础的重要原因。[S07][S08]

创始人团队当时的另一面工作，是说服酒店把可以销售的房间交给陌生的互联网中介管理。对酒店而言，空房是一种每天失效的库存：一旦过夜，未售出的房间便不能再卖。因此，酒店愿意考虑有能力带来新增旅客、减少空房风险的伙伴。携程通过实时房量管理和电话确认降低信息差，再让机场卡片把真实旅客导向预订服务，形成供给与需求同时增长的桥梁。2002年收购酒店预订公司现代运通与机票代理公司北京海岸，也帮助其加强供应和呼叫中心能力。[S08]

这种早期地推经验具有故事性，但它是中国市场特定发展阶段的方案，不是携程后来在海外照搬的获客路径。海外用户使用信用卡、移动应用、搜索与旅行比价工具的习惯不同，当地酒店、航空公司、支付和旅客服务已经形成其他成熟网络。携程真正可以跨境迁移的，并非机场发卡动作，而是以多边市场为基础，控制交易确认、库存、客服和服务承诺的能力。

这段历史对出海企业的启示，在于“可交易性”比流量更基础。消费者搜索到一家酒店，能否按承诺价格付款、到店入住、遇到变化时获得解决，取决于平台、酒店、支付、客服与物流/交通伙伴能否保持一致。一次不愉快的退款或取消处理，可能使消费者不再信任平台，哪怕下次平台展示更低的价格。因此，旅行品牌的信用来自整个旅程的成功兑现，而非单纯的广告曝光。

携程还通过企业差旅、团队游、度假服务及后来的内容生态扩大业务场景。不同旅行者具有不同购买逻辑：度假客关注发现和价格，商务客需要行程可控、发票及政策管理，国际游客还要考虑语言、支付和本地信息透明。平台要扩大用户群，必须让不同产品共享账户、服务与供应链信息，而不是只增加导航菜单。

二、第二阶段：并购与多品牌，扩展国际供给和消费者入口

2015年前后，携程通过与国内旅游平台的股权合作扩大市场覆盖，并与国际旅游企业建立合作。2016年收购英国旅行搜索平台Skyscanner，随后增加Trip.com等国际化入口，构成全球化能力的一次重大跃迁。[S02] 这不是把“携程”简单翻译成英文：Skyscanner的用户习惯、技术模式和供应商关系，与国内携程依赖的在线旅行社模式存在差异，需要长期保持组织与品牌的适配。

收购国际旅行搜索平台还改变了携程的出海起点。国内品牌Ctrip有强烈的中国消费者识别，进入欧洲时从零建立同等程度的搜索习惯成本很高；Skyscanner在航空比价场景已有产品和流量入口。携程通过国际资产并购获得的是具名用户入口、技术与当地团队，而不仅是一批酒店名单。两者能否形成协同，取决于是否保留搜索平台对消费者的比较价值，同时让交易平台提供可靠的订票、酒店和售后服务。独立搜索品牌的用户并不当然愿意迁移到Trip.com；应以实际导流与转化而不是股权关系证明网络效应。

Skyscanner更接近全球旅行搜索与比较入口，Trip.com则承担国际机票、住宿和旅行服务预订。用户通过搜索比较寻找价格，再转到交易与服务层，不同环节的品牌职责可能不同。收购国际平台可以获得成熟的产品、市场与团队，却也带来品牌治理问题：是否保留被收购品牌的独立定位，如何避免用户关系及合作伙伴的利益冲突，如何在集团层面共享技术但保留各市场必要的自主性。

2019年集团正式采用Trip.com Group名称，并提出质量和全球化的G2策略，这标志着从“中国市场龙头拓展海外业务”转向“以全球平台集团身份经营多品牌”的组织表达变化。[S02] 但组织命名改变不等于全球品牌偏好立即形成；消费者可能熟悉Skyscanner或Trip.com，却不知道它们同属于一家集团。平台必须回答：集团品牌何时提供信任背书，子品牌何时需要保留市场原有辨识度。

图3 国际旅行消费者决策与平台服务闭环；来源：S13,S02。

三、第三阶段：疫情冲击之后，从跨境预订走向全球旅行生态

2020年全球旅行需求受到突发冲击，机票变动、退款和酒店取消使旅行平台的服务责任集中暴露。携程集团推出相关取消保障及行业扶持安排，这是其运营关系的一次压力测试。[S02] 平台是否真正建立信任，不能只看当年发放了多少补助或宣布多少合作，而要核实受影响订单的处理时效、供应商分担机制和用户再购买行为。

国际旅行恢复后，Trip.com等平台在出境游、入境游和全球旅游搜索中寻找增量。2025年第二季度，集团披露国际OTA平台整体预订量同比增长超过60%，入境旅游预订同比增长超过100%；当时的增长发生在国际旅行恢复和基数变化之中，不能直接作为2026年或以后正常化增速的预测。[S04]

到了2026年第二季度，集团披露国际平台收入同比超过50%，入境旅游收入同比高双位数增长。应注意2025的指标为“预订量”，2026为“收入”，二者不具有直接的同一序列可比性。2026二季度集团总收入同比仅增长约6%，也说明国际业务高增长不等于全集团收入增长速度相同。[S01]

四、不同区域的全球化任务：东亚、东南亚与欧洲

亚洲跨境旅行具有相对高频的城市短途、家庭度假、商务差旅和区域航空联通特点，但语言、签证、支付、当地交通和节假日差异显著。Trip.com的国际品牌在东南亚和东北亚面对的是在线支付、平台价格、当地客服与产品供给综合竞争。一个外来平台若只复制中国用户界面，可能在汇率、退款政策、移动支付、当地语言和本地服务方面造成摩擦。

在日本和韩国等成熟旅行市场，游客可能更注重本地铁路/交通、酒店规则、即时客服和语言支持；在新加坡、马来西亚等区域枢纽市场，跨境航空连接与多币种支付的便利性更为关键。针对这些任务，品牌建设应从“更便宜的酒店”延展到“可信的全程预订和问题解决”。这些是按旅行者任务提出的市场研究分析，不能假装已量化不同国家用户的满意度或媒介使用比重。

据Trip.com集团2023年公告，其与新加坡旅游局续签三年全球营销伙伴关系，计划面向中国内地、香港、马来西亚、泰国和韩国等客源市场推广新加坡旅游及会议会展产品。[S09] 这项合作说明，目的地机构与旅行平台可以围绕客源市场推广建立联系，但推广安排不等于实际游客增量或订单增长。评价其商业价值，还需要观察目的地信息能否有效触达目标旅客，以及后续交易和服务是否得到落实。

目的地营销之后，跨境旅行平台还需要解决具体的交易与履约问题。旅客可能希望在同一行程中安排住宿、景点和交通，但不同供应商的库存、可订时间及取消规则未必一致。平台需要让用户准确理解产品条件，明确订单由谁确认，以及发生变更时由谁处理。技术连接可以作为协调供应的一种方式，但能否减少交易摩擦，仍应通过实际订单与服务结果判断。

欧洲市场又是另一条路径。Skyscanner以航空搜索与行程比较形成较早的当地用户基础；它与Trip.com国际OTA对用户决策链的作用不同。保留搜索品牌可以降低跨境集团直接重建消费者习惯的成本，但最终交易的取消规则、售后和价格透明度仍需由实际服务提供者负责。集团能否把欧洲消费者引入亚洲旅行供给，是具有潜力的跨区域连接，却不能从持有Skyscanner一项资产直接推断全部欧洲消费者已成为Trip.com用户。

图1 携程集团全球化重要转折（依据公开资料整理）；来源：S02,S13,S14,S05,S06。

五、旅行平台真正的竞争：谁能把信息和履约变成确定性

2003年披露并列涉及eLong、旅行社及地方线下代理；携程以电话与网站组织服务（N090-EARLY）。比较维度是竞争入口与组织方式，不代表胜出因果。竞争入口与组织方式有助于理解早期在线旅行服务的组织方式，但不能据此推断哪一方因此胜出，也不能将2003年的情况倒推至1999年。同期航空公司订票业务的竞争与此后折扣市场带来的风险，应作为不同问题分别分析。

同一新加坡景点Canopy Park提供平台与场馆官网两种购票入口。平台页面提供选择日期与票种、预订及电子票入场路径；场馆页面提供官方标准票及本地票链接（N090-TRIP-ROUTE；N090-JEWEL-ROUTE）。这些信息仅能确认不同入口及其页面安排，不能证明两边票种、库存或价格相同，也未验证即时确认。新加坡运营主体Trip.com Travel Singapore Pte. Ltd.公布电话及线上支持，变更与取消依供应商及产品条款处理（N090-SG-TERMS）。

对于跨境旅行者，选择购票入口时，应核对具体票种与适用条件、订单确认方式、变更及取消责任，以及发生问题时的服务承接主体。平台入口与场馆官网入口的存在，并不证明哪一方更优；公开的支持安排也不能替代对客服响应、退款兑现及实际履约效果的验证。

酒店与机票采购面对不同的履约条件。酒店预订涉及房型、可订日期、价格及取消规则，还需要与实际入住安排对应；机票则涉及舱位、票价、出票、改签和退款。在线旅行平台可以通过不同技术或商业方式连接供应商，但连接方式本身不能保证库存准确或交易顺利。真正需要检验的是用户下单时信息是否一致、订单能否确认，以及后续问题能否由明确的责任方处理。

携程能够做出的差异化，是在多品牌、全球酒店机票供给和客户服务之间设计连续旅程。消费者可能从搜索平台发现目的地，再通过Trip.com购买票务和住宿，通过内容平台寻找当地活动，最后在跨境旅行中使用多语客服。当其中一个环节需要跳出平台完成时，交易失败、投诉与成本就可能增加。

但平台同时面临供应商的反向议价。酒店和航空公司并不总愿意将直接客户关系完全交给第三方；平台佣金、流量排序、补贴和所谓排他安排可能引起监管或合作矛盾。独立供应商也可以建设自己的直销渠道。这意味着平台网络效应不只是“用户越多越好”，还必须能够在消费者体验与供应商合理收益之间建立稳定契约。

六、全球品牌传播：从“旅行预订工具”到目的地发现平台

与消费硬件品牌不同，旅行平台传播的内容有天然的生活想象：旅行者愿意分享酒店体验、短视频、景点攻略、照片和价格信息。Trip.com全球品牌的市场传播可以围绕目的地内容、语言本地化、旅游榜单、目的地合作和旅客真实评价展开，这一逻辑帮助它减少新用户面对陌生目的地时的信息不确定性。

携程的海外获客已经不再靠早年的蓝色卡片。集团于2026年4月28日提交的2025财年年度报告描述，品牌投放包括在线视频平台、公共空间数字屏、机场与车站广告、明星及影视娱乐内容，同时用目的地合作与促销提高市场触达。这是集团在报告中披露的真实媒介组合；各国家的预算、ROI和旅客重复购买情况不能由此直接推出。[S13]

Trip.com品牌于2024年9月3日发布公司稿，披露其在Jewel开展旅游推广活动，安排包括目的地展示、社交媒体拍照分享及App游戏，活动计划持续至10月7日（N090-CAMPAIGN）。这一案例可用于观察品牌如何将机场现场触点与社交媒体、App连接，面向到访旅客及潜在游客传递目的地信息；但现有披露仅支持活动启动及相关安排，不足以证明实际参与人数、订单增长或品牌提升。

评估此类内容营销，应区分四个阶段：内容是否激发旅行兴趣，兴趣是否转化为咨询，咨询是否形成确认订单，以及订单是否最终履约。每一阶段均需相应证据支持，不能以活动启动或触点覆盖代替实际转化结果。若要判断其商业价值，还需进一步核验各阶段的数据及其关联关系；现有资料不足以确认活动产生了何种实际成效。

不同平台对旅客关系的作用也不一样：搜索引擎负责拦截已有旅行意图，社交媒体和创作者内容激发目的地兴趣，Trip.com应用和官网完成交易与会员连接，客服和售后决定消费者是否回来。评价传播效率，需要分辨自然搜索、付费获客、老会员、合作推广与被并购搜索品牌之间的流量来源。如果无法获得逐国流量和留存数据，就应给出清楚的机制判断，不能据单一广告活动宣称“全球品牌声量领先”。

然而，旅游内容传播不能替代订单兑现。平台自有榜单或达人推荐若与实际价格、酒店质量或可售房量出现偏差，内容传播反而可能放大负面体验。品牌可信度因此需要在“启发旅行—搜索比较—订单确认—旅途服务—用户评价”之间建立闭环。不同市场对短视频、搜索引擎、OTA评价及本地社交平台的依赖有差异，若无原始调查，不能凭经验填入具体媒介份额。

携程的多品牌结构提供了特别值得借鉴的定位分工。Ctrip和Qunar更深植中国旅行者与国内供应关系，Trip.com承担跨国综合交易入口，Skyscanner保留国际旅行搜索与比价品牌。品牌统一不是目的，关键是让消费者在不同接触点清楚知道“在哪个环节得到什么承诺”，并让后台库存、服务与支付在合法和可控范围内共享。[S02][S03]

对国际市场的传播评估，应把社媒粉丝、旅行内容播放、目的地活动、会员互动与实际业务分开。平台发布合作活动说明营销动作存在；搜索热度和评论量可作为信号；真正的品牌增长仍需要留存、复购、投诉处理、服务满意度及获客成本数据。现有已读材料没有可比的Trip.com逐国品牌认知与跨区域营销ROI，因此不构建虚假的“全球品牌声量指数”。

七、技术与组织：多品牌何以共用一张全球网络

携程的连接度来自把航空公司、酒店、景区和旅行者链接成多边市场；共享度来自供应库存、搜索技术、客户服务、多语言与支付流程在不同品牌中有条件复用；共识度要求当地市场团队和合作伙伴对价格、退款、隐私、服务优先级和安全制度遵守共同规则。这些能力一旦成立，会使平台能用更低的边际成本引入新增供应商与目的地。

携程的协同效率可以用一次跨境旅行解释。旅客在当地语言页面检索机票，平台从多个航空公司与票务接口获得价格和余票；同一旅客选择酒店和景点时，又需要共享出行日期、目的地信息与付款方式；发生航班变更时，客服和酒店方还要协调入住日期及退款责任。连接度是供应商与旅客的有效匹配，共享度是授权范围内的行程和产品信息复用，共识度则是平台、酒店、航空公司及支付方对取消和服务承诺有共同的执行规则。技术做不到这三层配合，多品牌矩阵就很容易成为多个互不相通的网站。

但多边网络并非完全没有边际成本。越来越多国家意味着支付争议、信用卡欺诈、税法、消费者保护、数据跨境和语言服务成本同时增长；旅行服务又高度依赖当地供应商兑现。因此，规模越大，越需要质量保障和合规治理，而不能只追求佣金收入或广告变现。

集团也面临收购整合的组织代价：Skyscanner与Trip.com的员工、市场团队、商业模式和消费者认知不同。统一数据和技术可能带来效率，但激进地统一品牌前台也可能破坏其原有市场信用。合适的协同机制，是在不牺牲用户体验和各地权利边界的前提下共享高价值技术与服务能力，并允许品牌有差异化定位。

国际品牌并购：获得用户入口之后怎样管理协同

并购Skyscanner能获得成熟搜索品牌与国际团队，但不会自动获得消费者对集团全部产品的信任。搜索用户首先关心价格透明和比较结果，预订用户则更加在意支付后履约、退款与客服。若集团过度要求两者使用同一商业指标，可能影响搜索品牌的中立感；若完全各自运作，又会增加技术与客服重复投入。品牌集团真正应管理的是“可以共享哪些能力、必须保留哪些消费者预期”，而不是宣布集团统一就能实现协同收益。

资本层面，获取已有用户、供应商和技术平台通常需要较大交易对价、团队整合和长期治理。2025年公开20-F涉及多个业务部门和国内外供应关系，不应只从国际并购历史推断集团利润来自海外。管理问题应该回到每个品牌实际负责的用户任务：哪些入口能带来新旅行者，哪些服务促成有效订单，哪些支付和客服制度需要区域化，以及哪些数据共享受到不同法域限制。

平台合作伙伴也不是被动接受流量分配的资源。在航空、酒店和目的地服务中，大客户拥有自己的直销渠道和忠诚度计划，可能同时在多个OTA平台上架；小型住宿经营者又可能更依赖平台排名与广告采购。国际化系统必须在不同供应商类型间保持可预期的交易规则，否则，平台一方面扩大国际预订，一方面可能削弱供应商信任。

从协同效率角度，携程的技术和客服共享若能够让旅客在不同品牌之间顺畅衔接，就是一种真实经营机制；若共享带来隐私不透明、价格比较失真或供应商依赖加深，就形成新的治理成本。2026年反垄断监管事件提醒研究者，平台控制力既可能创造交易效率，也可能带来公平竞争风险，因此需要把品牌信用和平台规则放在同等重要的位置。

海外市场怎样获得旅客与旅游供给

全球旅游平台不同于制造业：它不必把每个目的地的酒店和航空公司都纳入自有资产负债表，却要对旅行服务中多家供应商的表现承担一部分客户沟通责任。旅游消费还具有高不确定性：航班变更、签证政策、入住规则、跨币种结算、天气和当地交通都会影响旅行。对于跨国游客来说，平台品牌的核心承诺是一套具有可预期价格与响应能力的服务，而不是任何一次曝光或促销口号。

旅行者从首次关注到再次选择平台，存在几个容易流失的环节。用户可能在短视频或目的地推荐中受到启发，却在搜索比较时转向其他平台；可能接受页面价格，却在付款、汇率和服务费处发现差异；可能顺利订房，但到目的地遇到超售或无法解决的改签。对平台而言，必须逐段辨别流失原因并与供应商协调，形成内容传播、预订支付、当地服务与售后复购的持续闭环。只统计新注册用户和交易量，不足以证明跨境品牌忠诚。

东南亚和东北亚之间还有旅行场景差异。短途跨境航班、周末度假、亲友探访、商务差旅和团体旅游可能需要不同产品组合。一个目的地的有效平台策略，可能是为自由行消费者提供当地交通票与景点预约；另一个目的地则更依赖酒店供应和多语客服。携程集团品牌矩阵可以把来自中国的出境需求、亚洲区域旅行者和欧美远程旅行者纳入不同入口，但是否应该使用同一超级应用，需要看具体市场习惯，不能只从集团产品线完整度推导成功。

欧洲旅行搜索用户与亚洲OTA习惯也存在差别。Skyscanner长期以航班搜索与价格比较为主要入口，持有这个品牌意味着集团获得了相应的专业消费者触点。若集团希望把搜索用户进一步转换为自己的旅行预订客户，就必须明确是否影响搜索中立性及转化规则，保护原有品牌信任。因此，对品牌全球化研究来说，“收购一个国际品牌”和“把这个国际品牌经营得更好”是两个不同命题，需要分别寻找独立用户评价、供应商关系与经营结果。

旅行业还有一种独特的传播能力：目的地与平台能够共同提供内容。当地旅游局、城市景区、酒店、航空公司和旅行创作者都可能参与目的地营销；平台拥有旅行意图和销售转化线索，可以在合法范围内优化推广。与此同时，目的地推广效果受到签证、运力和汇率影响，不能仅用内容观看量解释入境旅客增长。2025年集团披露入境预订同比高速增长，2026年进一步披露入境旅游收入高双位数增长；这两个指标不同，研究应作为不同年份的增长信号而不是一条无缝增长曲线。[S01][S04]

跨境品牌传播涉及的数据合规也不能被忽视。平台如果希望让一个市场的用户通过其他国家的服务团队获得支持，就要处理个人信息、支付凭证、旅客身份和供应商数据的授权范围。一个国家允许的营销再触达方式，未必适用于另一国家。旅行平台在多品牌整合时应让共用技术能力服从隐私与监管边界，不能因平台网络效应而自动统一所有用户信息。

从企业海外经营决策看，携程的经验可以被提炼成一份决策清单：进入哪个旅行场景、选择什么目的地与客户群、采用自建还是并购/伙伴入口、谁承担供应商确认与退款、在当地用什么语言和支付方式、如何处理投诉和反垄断/数据合规。只有把这些问题逐项落实，所谓“全球旅行服务品牌”才有经营含义。对于其他数字平台企业，这比简单复制“大而全”的产品结构更有价值。

八、增长与平台规则：规模越大，治理责任越重

2026年第二季度，Trip.com Group集团净收入约157亿元，同比增长6%；国际平台收入同比增长超过50%。该季度财报计入约52亿元与中国反垄断行政处罚有关的费用影响，季度净亏损约24亿元；实际行政处罚决定于2026年7月25日公布，发生在第二季度结束后。监管公告中的罚款为35.21亿元、没收违法所得16.58亿元，合计罚没51.79亿元，另有退还1.22亿元的要求。财务计提与行政决定的时间、金额分类不同，不能把约52亿元全部称为罚款，也不能归到海外业务，更不能用“扣除罚款后利润”消解法律责任。[S01][S14][S06][S05]

图2 携程集团2025Q2与2026Q2净收入（亿元）；来源：S01,S04。

国际业务增长与平台治理应分别审视。Trip.com国际业务显现增长机会，同时集团在中国市场的竞争秩序和治理责任面临监管要求。2026年7月公司公告已接受行政处罚决定；研究必须按官方及公司公告区分被处罚主体、违法行为范围与整改承诺，不凭片段推断所有境外平台业务均存在同类违规。[S05]

旅游平台还长期面临安全、数据保护、动态定价、取消政策以及服务争议。广告投放可以为平台带来新客户，却不保证旅程结束后的满意度；低价补贴也不必然代表客户终身价值。品牌关系在消费者遭遇航班取消、酒店超售和投诉时尤其容易受到检验。对于出海决策预研，这些风险不是文章末尾的一段泛泛提醒，而应影响进入市场时的资源配置、合作协议和合规投入。

2026年7月25日，市场监管总局公布针对中国境内在线酒店预订平台服务市场的行政处罚，指出涉及排他性安排及不合理交易条件等问题。监管公告列明罚款35.21亿元、没收违法所得16.58亿元，罚没合计51.79亿元；另外要求退还订单储备金1.22亿元，不能与罚没款混合相加。公司同日表示接受决定并将采取整改措施，但承诺不等于整改已经完成，后续司法及合规效果仍需另行核实。该案揭示了平台最难处理的一种矛盾：平台拥有大量买方流量时，可以帮助酒店获客，也可能利用流量分配权限制酒店自主经营和跨平台选择。治理是否改进，应看后续整改和平台规则，而不是以国际业务增长直接抵消国内合规问题。[S14][S06][S05]

九、从机场卡片到国际平台：四项可以迁移的能力

第一，把交易真正做成，再谈引流。据梁建章回忆和后来的媒体访谈，创业初期在机场派发的订房卡片看起来是最传统的地推，却把一个问题摆得非常清楚：有旅客来打电话时，后台必须拿得出房间、报得出价格、确认得了订单，也必须有人解决变更。这是携程国内起步时建立的功夫。后来者做跨境平台，同样应先用一个城市、一个出行任务和少数可靠供应商把交易闭环跑通；搜索量再大，支付失败或库存不准都会毁掉信任。[S07][S08]

第二，在海外买流量之前，先认清当地旅客怎样寻找商品。携程进入国际市场后，面对的不再只是熟悉中文的游客，也有使用不同语言、搜索习惯和比价工具的消费者。Trip.com提供预订和服务，Skyscanner则在旅行发现、航班搜索环节形成不同的用户入口。并购并非一张可以复制的捷径：资源较少的平台可通过伙伴合作、比价分发或目的地内容获得流量，但前提是明确谁拥有客户关系、谁承担服务和数据责任。[S02][S13]

第三，让供应商也觉得网络值得长期参加。酒店和航空公司需要的不是平台单方面增长，而是可预期的订单、清楚的费用规则、实时库存和争议处理。不同国家的产品供给、支付、客服和本地内容必须彼此衔接。对类似企业，衡量网络效应不能只看用户与酒店数量，还应查看可订库存覆盖、订单确认、取消退款与客户复购。平台连接越广，处理问题的组织能力就越重要。[S13]

第四，规模变大后，规则本身成为品牌的一部分。2026年的反垄断处罚说明，连接供应与需求的平台还必须承担公平竞争和供应商关系责任。准备出海的数字平台在拓展国家、收购渠道或集中平台规则时，应及早明确供应商选择、排序、数据使用、申诉与跨境支付的合规界限。它们看似是后台制度，最终都会影响消费者是否信任这张旅行网络。[S14][S06][S05][S01]

携程提供的不是“去海外发小卡片”的方法，而是从一个可完成的预订动作，逐渐发展出跨语言、多供应商、多品牌的全球服务能力。对软件与平台服务公司，这种经验尤其值得借鉴：先组织可靠的交易，再扩入口、内容和网络；扩张越快，越要把服务责任和规则公平一起带上。

回看携程已记录的业务发展过程，早期线下获客与酒店供给组织、后来国际旅行搜索入口的加入，体现了不同阶段处理旅客需求和产品供给的方式变化。贯穿其中的研究问题，是平台如何让旅客找到合适产品、完成可靠预订，并在行程发生变化时获得必要支持。这些环节能否相互衔接，决定了旅行平台服务价值需要在哪些地方接受检验；不能仅凭某项合作或技术连接设想，认定交易效率已经提高。

这些机制适用于在线旅游、跨境支付、数字市场、综合服务和多边平台企业，但不是每个中小公司都应该收购海外成熟平台。巨大的现金与组织整合成本需要真实的市场协同，监管制度又会随着交易规模放大。对于资源有限的出海企业，更可行的路径是先选择一个跨境客户高频痛点和一个具备运营基础的目的地，再通过本地伙伴验证可服务的交易闭环。

后续值得持续观察的是：国际平台增长是否能够形成稳定的留存和地区利润；多品牌共享体系是否降低重复投入而不削弱原有信任；2026年反垄断处罚后的治理整改是否真正改变平台与供应商的关系。从中国OTA发展为全球旅行品牌，不只需要把世界各地的酒店放到一张屏幕上，还要让旅行者和服务商相信这张网络是可靠、公平、可持续的。

资料与研究口径：2026年10月11日。财务主体为Trip.com Group Limited（TCOM/9961），旗下Ctrip、Qunar、Trip.com、Skyscanner按品牌及平台分别分析；“国际平台收入”“集团收入”“跨境预订量”不互换。

本轮定向核验日期：2026年10月16日；有限修订日期：2026年10月17日。时间范围分别为：N090-EARLY对应2003年披露；N090-CAMPAIGN对应2024年活动披露；N090-TRIP-ROUTE、N090-JEWEL-ROUTE及N090-SG-TERMS对应2026年10月16日读取的页面快照，其中SG-TERMS页面标注更新日期为2026年8月25日。本次日期仅记录定向核验与有限修订，不代表全部来源重新核验或全部质量检查通过。

资料来源

[S01] Trip.com Group《2026 Q2 and H1 Financial Results》，2026-09-15：https://investors.trip.com/news-releases/news-release-details/tripcom-group-limited-reports-unaudited-second-quarter-and-4

[S02] Trip.com Group《Our Story》，官方发展历程，访问于2026-10-11：https://group.trip.com/about/story

[S03] Trip.com Group《Investor Relations / Corporate Profile》，访问于2026-10-11：https://investors.trip.com/

[S04] Trip.com Group《2025 Q2 and H1 Financial Results》，2025-08-27：https://investors.trip.com/news-releases/news-release-details/tripcom-group-limited-reports-unaudited-second-quarter-and-3

[S05] Trip.com Group《Sincerely Accepts Administrative Penalty Decision》，2026-07-25：https://investors.trip.com/news-releases/news-release-details/tripcom-group-sincerely-accepts-administrative-penalty-decision

[S06] Trip.com Group向美国SEC提交的2026年7月Form 6-K（载监管决定披露）：https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1269238/000119312526316761/d256213d6k.htm

[S07] 界面转载梁建章早期创业复盘《价格战该打就得打》，机场发卡、电话交易等创始人回忆，https://m.jiemian.com/article/979609.html

[S08] 成都商报《携程梁建章谈四个发展阶段》（2018年，机场卡片、酒店控房及收购节点），https://static.cdsb.com/micropub/Articles/201809/642a88f406711f55a405fa0e82d62686.html

[S09] Trip.com集团公司稿《与Trip.com集团续签三年合作》（2023-10-24），https://www.prnewswire.com/apac/news-releases/tripcom-group-and-singapore-tourism-board-renew-three-year-global-partnership-301965685.html

[S13] Trip.com集团《2025年年度报告20-F》（2026-04-28，Brand Advertising章节），https://investors.trip.com/static-files/2c1c16ec-d225-4e46-b653-fb8776f2431c

[S14] 国家市场监督管理总局《携程集团垄断行为行政处罚》（2026-07-25，金额51.79亿元及违法行为范围），https://www.samr.gov.cn/xw/zj/art/2026/art_46d2c74cbd7249f189622dd030e3c3a7.html

N090-EARLY｜2003年早期竞争披露｜2003-12-09 https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1269238/000114554903001584/u98691p1e424b4.htm

N090-CAMPAIGN｜Jewel与Trip.com旅游推广合作｜2024-09-03 https://www.trip.com/newsroom/jewel-changi-airport-and-trip-com-enter-three-year-partnership-to-boost-tourism-2/

N090-TRIP-ROUTE｜Canopy Park平台购票页面｜未标出版日期；2026-10-16读取快照 https://www.trip.com/travel-guide/attraction/singapore/canopy-park-jewel-changi-71519160?poiType=3

N090-JEWEL-ROUTE｜Canopy Park场馆官网页面｜未标出版日期；2026-10-16读取快照 https://www.jewelchangiairport.com/en/attractions/canopy-park.html

N090-SG-TERMS｜Trip.com新加坡服务条款｜页面标更新2026-08-25；读取2026-10-16 https://sg.trip.com/contents/service-guideline/terms.html?locale=en-SG

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