一、从服务品牌到海外经营：真正需要复制的是什么
海底捞的国际化，面临一个与一般消费品牌不同的问题：餐饮服务不是将产品送到顾客手中就结束，而是需要在每一家门店持续完成点餐、备餐、出菜、顾客沟通与现场处理。品牌希望顾客获得相对一致的体验，但不同国家的饮食习惯、门店条件和顾客选择又各不相同。如何把服务理念转化为能够重复执行的经营流程，是理解海底捞海外发展的一个切入点。
海底捞品牌创立于1994年，起步于四川；2012年进入新加坡，开启了品牌海外经营的重要阶段。[HD-F01] 从中国餐饮品牌走向海外，意味着企业需要面对新的顾客群体，也需要让厨房、点餐、服务人员与门店管理在当地环境中协调运作。
因此，观察海底捞的全球化，不能只看门店数量或品牌知名度。更值得关注的是：顾客怎样选择菜品和套餐，门店如何将订单转化为厨房任务，出菜流程如何衔接，员工又怎样处理实际服务中的例外情况。这些环节共同决定顾客体验能否在不同市场落地。
新加坡与伦敦的两个具体场景，可以帮助理解这一问题。前者涉及自动出菜设备、厨房执行与维护协作，后者则呈现顾客在具体时间安排、食量与消费预算下如何选择用餐方式。两者并不是同一套流程的简单复制，而是观察品牌如何应对不同经营任务的窗口。
二、先分清品牌、经营主体与上市公司
海底捞品牌的海外经营，需要放在特海国际（SUPER HI）的主体范围内理解。特海国际于2022年设立，并于同年12月在香港上市；2024年5月16日，又在美国市场上市。[HD-F01]
这里有一个重要区别：海底捞是品牌，特海国际是海外业务的主要财务观察主体，两者不能简单视为同一个法律主体。特海国际的财务范围不包括中国内地、香港、澳门和台湾地区，因此，研究其海外经营时，应当按照该主体的报告口径理解门店、收入和利润，而不能直接把海底捞品牌在其他地区的经营概念与上市公司的合并财务范围混为一谈。[HD-F01]
2022年的分拆也改变了相关主体之间的股权关系。分拆完成后，海底捞国际控股有限公司（06862.HK）不再持有特海国际的权益。与此同时，四川海底捞向特海国际授予相关经营司法辖区内的海底捞商标许可，许可安排为独家、免许可费，期限为永久，但仍受相关规则与适用法律限制。[HD-F01]
这意味着，品牌在海外经营与上市公司持股之间，并不是简单的一一对应关系。商标许可解决品牌在相关市场的使用权问题，股权关系反映投资与持有关系，财务合并范围则决定哪些经营成果进入上市公司的报表。理解这三个层次，有助于避免把品牌影响力、股权控制和财务业绩混成一个概念。
对海底捞而言，商标许可使海外经营主体能够在约定范围内使用品牌，但品牌名称相同并不意味着不同主体的收入可以直接相加。研究海外业务时，既要保留品牌的连续性，也要尊重经营主体与财务口径的边界。
三、自营门店：服务流程必须由组织持续承接
特海国际年报所列的海外海底捞门店网络均为自营门店。[HD-F01] 这一点直接影响对其经营模式的理解：门店服务并非主要通过加盟商独立执行，而是由企业自身的经营组织承担门店运营任务。
自营模式有利于企业在门店层面组织服务、厨房和人员安排，但也意味着企业需要直接承担相应的经营责任。门店是否能够提供稳定体验，不只取决于服务理念，还取决于订单如何进入厨房、菜品如何出餐、设备如何维护，以及员工面对具体情况时如何作出判断。
例如，自动出菜设备可以参与厨房流程，却不能独立决定所有菜品的准备方式、口味选择和顾客服务安排；统一的点餐工具能够帮助顾客提交订单，也不能替代员工对特殊情况的处理。技术、人员与门店管理各有职责，彼此衔接才构成完整的经营流程。
分析： 对跨国餐饮经营而言，服务体验的可复制性，不一定意味着每个国家都采用完全相同的操作方式。更重要的是，企业能否识别哪些环节需要保持稳定，哪些环节需要根据当地顾客与门店条件调整，并让调整落实到日常执行中。
这也解释了为什么具体门店的故事比抽象的品牌宣传更有研究价值。新加坡的厨房自动化场景，可以观察设备、出菜与维护如何协作；伦敦的顾客用餐记录，则可以观察套餐选择、平板点餐和员工现场判断如何共同影响一次消费过程。它们分别呈现了服务经营的不同侧面，不能互相替代，也不应直接推导为整个海外网络的统一表现。
海底捞海外经营的核心问题，因而不是简单地把中国门店的服务方式搬到其他国家，而是让品牌体验在不同的顾客需求和门店条件下，形成可执行、可维护、可持续的经营流程。接下来，需要回到具体市场，观察这些流程如何落实到厨房和顾客实际消费之中。
四、新加坡：一道菜从厨房到餐桌，背后是一套协作流程
2022年，新加坡Northshore Plaza的海底捞门店引入自动出菜系统。这是一个很适合观察餐饮国际化的场景：顾客看到的是菜品被送到餐桌，门店需要处理的却是菜品准备、出菜时机、冷藏取盘、机械臂运行，以及设备安装与日常维护之间的衔接。[HD-M01][HD-M02]
这套系统并非由特海独立研发完成。供应商北京赢海提供自动出菜系统，Panasonic Connect Asia承担安装与维护工作。[HD-M01] 因此，这个案例更值得关注的不是某项技术归属于谁，而是餐饮经营者、设备供应商和维护服务方如何围绕门店实际任务分工。
1. 自动出菜：关键不只是机械臂能否移动
自动出菜系统的作用，需要放在完整的厨房工作流程中理解。菜品准备好之后，什么时候可以出菜、如何从冷藏位置取盘、怎样将菜盘送到相应位置，都涉及不同环节的配合。
其中，菜盘的有效时间尤其值得注意。出菜系统不仅要完成机械动作，还需要让出菜节奏与菜品准备及使用要求相衔接。冷藏取盘则把存放环节与出菜环节联系起来。机械臂是执行这些动作的设备组成部分，但门店仍需要将菜品准备、出菜安排和设备运行组织在一起。[HD-M01][HD-M02]
分析： 对餐饮企业而言，自动化的经营价值不应只用设备运行速度衡量。更重要的是，它是否适合实际出菜流程，是否能与厨房的工作节奏配合，以及出现维护需求时能否及时获得相应支持。即使设备能够执行规定动作，如果菜品准备与出菜安排没有协调好，也不能仅凭机械化本身推断整条流程已经优化。
因此，理解这项技术的关键，是把它看成厨房执行体系的一部分，而不是一个独立的机器人展示项目。
2. 从供应商到维护方：门店自动化需要明确分工
Northshore Plaza的案例还揭示了设备引入之后的另一项任务：谁提供系统，谁负责安装，谁承接维护。
北京赢海提供自动出菜系统，Panasonic Connect Asia负责安装与维护。[HD-M01] 这种分工说明，餐饮门店采用自动化设备时，产品供应与后续服务可以由不同参与方承担。门店经营者需要让设备与现有操作流程衔接，供应商提供相应系统，而安装维护方负责其承担范围内的技术工作。
分析： 对跨国餐饮品牌而言，这种安排具有实际启发。品牌不必把所有设备能力都内化为自身研发，但需要明确供应商、安装方、维护方与门店团队各自承担什么任务。设备能否持续服务于经营，取决于这些责任是否能够衔接，而不只是采购时的技术规格。
这也改变了评价自动化项目的角度。除了关注设备能否执行出菜动作，还应观察安装是否适合门店条件、维护由谁承接，以及厨房人员如何将设备纳入日常工作。现有案例能够支持上述参与方及其职责分工，但没有提供员工减少数量、投资回收期或事故率变化等可量化结果，因此不能将引入设备直接解释为已经实现相应的经营收益。
3. Woodlands的准备流程：前台体验从后台开始
CNA Lifestyle记者May Seah曾受邀实地观察海底捞的新加坡厨房与智能餐厅相关安排。报道不仅记录了Northshore Plaza的机械臂出菜场景，也涉及Woodlands的准备流程，并关注鱼汤的当地口味与配汤参数选择。[HD-M02]
这使案例超出了单纯的设备介绍。门店的顾客体验既包含前台服务，也受到后台准备流程影响。鱼汤的口味选择涉及当地顾客对菜品的接受方式，配汤参数则把这种选择落实为具体的制作要求。Woodlands的准备流程与门店出菜系统，分别处于不同的操作环节，却共同关系到菜品如何从准备阶段进入门店服务。
分析： 这里可以看到海底捞海外经营中的两类适配任务。一类是面向当地顾客的产品选择，例如鱼汤口味与配汤参数；另一类是面向门店执行的流程组织，包括准备、取盘、出菜与设备维护。前者回应顾客吃什么、喜欢怎样的味道，后者处理门店怎样稳定地完成制作与服务。
两者并不是彼此独立的。若只关注口味而不考虑后台制作流程，门店执行可能面临更多协调要求；若只追求出菜自动化而忽略当地产品选择，技术本身也不能替代顾客体验。
需要注意的是，这些记录来自2022年的特定新加坡场景，不能直接视为2026年海底捞所有海外门店的现状，也不能由单个门店推断整个网络已经采用相同系统。
4. 新加坡案例的经营启发：让产品、厨房和服务协同
Northshore Plaza案例呈现了一个具体的经营链条：顾客面对的是菜品与服务，厨房负责准备和出菜，自动化系统执行其中部分动作，设备供应商与维护方则承担相应技术任务。[HD-M01][HD-M02]
这条链条的价值，在于把服务体验与后台执行联系起来。顾客不需要了解机械臂如何运行，但门店必须确保菜品准备、冷藏取盘、出菜安排和设备维护能够共同支持实际服务。
对于其他餐饮企业，这一案例提供的可迁移思路是：先识别门店中需要稳定完成的具体任务，再判断哪些环节适合自动化、哪些环节仍需员工判断，以及外部供应商和维护方应承担哪些责任。对于涉及地方口味的产品，还应将产品选择与后台制作流程一并考虑。
海底捞的这个新加坡案例，最终指向的不是自动化设备本身，而是设备、菜品和组织分工如何共同服务于顾客体验。技术只有进入真实经营流程，并与当地产品选择和持续维护相衔接，才可能成为门店日常经营能力的一部分。
五、伦敦Piccadilly：一次用餐，如何从时间安排走到实际消费
2026年10月5日，Samuel Tan发表了一篇关于伦敦Piccadilly海底捞门店的个人用餐记录。那次用餐有一个明确的时间背景：他与伴侣预订了工作日上午11点的座位，因为两人下午2点要去看戏。两人原本就熟悉火锅，因此这次选择并不是第一次接触火锅品类，而是在已有认知下，安排一顿与当天行程相配合的午餐。[HD-M03]
这个场景看似普通，却能具体呈现海外餐饮服务需要完成的任务。顾客不仅要决定吃什么，还要考虑用餐时间、两人的食量、菜单选择和最终账单。对于门店而言，预订和入座只是开始，随后还要让顾客顺利完成点餐、调味和用餐过程，并在出现现场问题时作出适当处理。
1. 套餐还是自助：顾客怎样作出选择
Samuel Tan与伴侣根据两人的食量选择套餐，而没有采用门店推荐的自助用餐方式。[HD-M03] 这是一项具体的消费选择：顾客并非简单地接受门店提供的推荐，而是结合同行人数、食量与当天安排，判断哪种方式更适合自己。
从经营角度看，套餐与自助代表不同的消费组织方式。套餐让顾客围绕预先组合的菜品作选择；自助则将选择空间更多地交给顾客。两种方式对应的消费决策过程不同，门店需要让顾客理解各自的内容与价格，才能帮助其作出符合自身需要的选择。
分析： 对跨国餐饮品牌而言，服务体验不只是员工态度，还包括顾客能否理解菜单、比较用餐方式并作出适合自己的决定。门店提供推荐可以帮助顾客缩短选择时间，但推荐不应取代顾客根据食量、时间与预算作出的判断。
这次记录的价值，正在于它呈现了一次真实的选择过程，而不是将某种套餐或自助模式描述为对所有顾客都更好。它也提醒经营者，菜单设计与服务沟通需要共同承担顾客决策任务。
2. 平板点餐、调味帮助与添汤：服务由多个小步骤组成
这次用餐中，平板点餐是顾客提交菜品选择的工具，调味帮助和添汤则是用餐过程中的具体服务环节。[HD-M03] 它们分别发生在点餐和实际用餐阶段，却共同构成顾客对门店服务的体验。
平板点餐可以让顾客自行浏览和选择菜品，但实际使用效果仍取决于顾客能否理解选项、顺利完成操作。调味帮助则对应另一种需求：顾客在点餐后，仍可能需要门店提供适当的协助。添汤又是用餐过程中的持续服务，而不是一次性的订单处理。
分析： 这说明餐饮服务的标准化，不必意味着每一步都由员工主动完成，也不意味着将所有操作交给顾客。更可行的思路，是让工具承担适合工具完成的任务，同时保留员工对顾客需求的响应。平板点餐与现场服务并非互相替代，而是分担了不同环节。
对于海外门店，这类安排的关键在于顾客能否顺利完成整段用餐流程。若数字工具容易操作，员工又能在需要时提供帮助，两者便可能形成互补；如果顾客在某一步遇到困难，却找不到明确的求助方式，数字化本身就未必能改善体验。
这次个人记录提供了平板点餐、调味帮助与添汤等可观察的服务细节，但没有提供可用于比较不同门店效率的量化数据。因此，更适合从中理解服务步骤如何衔接，而不是推算员工节省时间或服务效率提升幅度。
3. 网络问题下的会员条件处理：现场判断仍然重要
这次用餐还出现了一个与数字工具有关的小插曲：由于地下空间的网络问题，门店员工放宽了会员条件。[HD-M03] 这只是该次用餐中记录的一次处理，不应扩大成海底捞所有门店的统一政策。
这一细节值得关注，因为会员条件通常属于既定的服务规则，而现场问题可能使顾客无法按原有方式完成操作。员工在具体情境中作出处理，体现了规则执行与现场判断之间的关系。
分析： 对自营餐饮网络而言，标准化规则能够帮助门店维持相对一致的运营方式，但顾客遇到的实际情况并不总是标准情境。经营组织需要明确哪些规则必须严格执行、哪些问题可以由现场员工处理，以及员工在处理例外时拥有什么权限。
如果所有情况都只能机械地按规则执行，门店可能难以妥善应对技术或操作问题；如果没有边界地放宽规则，又可能导致不同门店的执行标准不一致。更有价值的做法，是将常见问题、处理权限和必要的升级路径明确下来，让员工在需要时能够作出适当判断。
这次记录没有说明该处理是否属于正式制度，也没有提供其他门店的对照，因此它只能作为一次具体的现场服务案例，而不是整个海外服务网络的普遍表现。
4. 从标价到最终账单：顾客体验还包括价格透明度
Samuel Tan记录的双人最终消费为59.61英镑，其中包括6英镑汤底费用及服务费。[HD-M03] 这一最终金额比单看套餐基础价格更能反映该次消费的实际支出。对顾客而言，选择套餐时看到的价格只是决策的一部分，汤底等附加项目与服务费也会影响最后支付的金额。
这与前面的套餐选择形成了联系：顾客根据食量选择用餐方式，同时需要理解相关费用如何构成最终账单。价格是否容易理解，是门店服务流程的一部分，而不是独立于服务体验之外的财务细节。
分析： 对海外餐饮经营者而言，菜单设计、附加费用说明与点餐工具应当共同支持顾客决策。若顾客能够在下单前理解主要费用构成，就更容易根据预算作出选择。这里的重点不是判断某种价格模式更有竞争力，而是让顾客能够将用餐内容与实际支出对应起来。
这篇记录来自一位具名作者的一次消费体验，不能代表伦敦顾客的整体偏好，也没有构成与其他火锅品牌的同场比较。它的价值在于将一次用餐中的时间安排、套餐选择、数字点餐、现场帮助和最终账单连成了具体过程。
从Piccadilly的案例看，海底捞海外服务的可观察任务，不仅是提供火锅，也包括帮助顾客作出合适选择、让点餐工具与员工服务相衔接，并在现场出现例外时作出处理。这些细节可以成为理解海外门店经营的起点，但一次体验本身并不能替代对长期顾客留存、门店盈利或整体服务表现的评价。
六、经营规模与盈利：门店增长不等于经营结果同步改善
海底捞海外业务的经营表现，需要同时观察门店网络、餐厅经营收入、盈利能力和不同地区的实际表现。特海国际的财务报告为这一分析提供了基础，但不同指标的分母不同，不能简单合并为一个“海外增长率”。
2025年，特海国际集团收入为8.40755亿美元，其中海底捞餐厅经营收入为7.90032亿美元，其他业务还包括外卖及其他收入。[HD-F01] 这意味着集团收入与餐厅经营收入不是同一口径。餐厅经营是核心业务观察窗口，但若直接用集团总收入代替餐厅经营收入，就会混淆门店经营与其他业务的贡献。
2026年上半年，特海国际集团收入为4.44754亿美元，同比增长12.1%；其中海底捞餐厅经营收入为4.02004亿美元。[HD-F02] 相关中期财务报表未经审计，但已由独立核数师审阅；审阅不等同于审计。这组数据反映了半年期间的经营规模，而不是单季度表现，也不能与2025全年收入直接比较增长幅度。
1. 经营溢利、净利润与餐厅层面指标回答不同问题
2026年上半年，特海国际集团经营溢利约2,210万美元，经营溢利率约5.0%；期内净利润为212.3万美元，低于上年同期的2,827.1万美元。公司解释，净利润下降的主要原因是净汇兑损益较上年同期恶化约3,240万美元，涉及集团内部美元结余产生的未实现损失。[HD-F02]
这说明，经营层面的表现与最终净利润可以出现明显差异。经营溢利反映经营活动的盈利情况，而净利润还受到其他损益项目影响。集团归母净利润为219.1万美元，也不应与集团期内净利润混为同一指标。[HD-F02]
与此同时，公司披露的非国际财务报告准则餐厅层面经营溢利率为10.7%，对应分子为4,443.1万美元、分母为4.16827亿美元；这一分母包含餐厅经营收入与外卖收入。[HD-F02] 该指标有助于观察餐厅经营层面的盈利表现，但不是集团净利率，也不能据此认定每家门店均实现盈利。
分析： 对自营餐饮网络而言，餐厅层面的经营指标、集团整体经营溢利和最终净利润，分别反映不同层次的问题。评价海外经营时，应先明确指标的定义，再判断门店经营表现是否能够支撑集团的整体盈利。若只看餐厅层面利润率，可能忽略集团其他费用与汇兑影响；若只看最终净利润，又可能无法辨别门店经营本身的变化。
2. 门店数量增长与区域经营表现并不同步
截至2025年末，特海国际在14个国家经营126家海底捞门店；2026年3月末为127家，6月末为129家。2026年上半年新开3家，其中第二季度新开2家。[HD-F01][HD-H01][HD-F03] 这些数据是不同日期的门店存量与期间新开数量，应分别理解，不能把存量变化直接当成累计开店或闭店数量。
区域表现同样不一致。2026年上半年，整体翻台率为每天3.9次，与上年同期持平；东南亚由3.7次升至3.8次，北美则由4.0次降至3.6次。[HD-F02] 这说明同一品牌在不同地区的经营节奏并不相同。
同店数据提供了另一种观察角度。公司披露的108家同店整体销售额同比增长约1.7%；其中，北美19家同店的销售额由上年同期的7,551.7万美元降至7,037.5万美元。[HD-F02] 同期北美客单价有所上升，但单店日收入下降。[HD-F02]
分析： 客单价上升并不必然带来单店收入增长，因为顾客消费金额与到店频率、翻台表现共同影响销售结果。北美数据提示，观察区域经营不能只看顾客平均花费，也不能只看门店数量。更完整的判断，需要把客单价、翻台率、同店销售与餐厅经营指标结合起来。
这些数据并不能直接解释某家门店的盈亏，也不能证明2026年海外整体经营全面成功。它们更适合用于识别区域差异，并决定下一步应关注哪些经营环节。
七、从具体门店任务提炼三条方法
第一，把顾客体验拆成可以执行的工作流程。 新加坡Northshore Plaza的自动出菜案例，将菜品准备、冷藏取盘、机械臂出菜与安装维护联系起来；伦敦Piccadilly的个人用餐记录，则呈现套餐选择、平板点餐、调味帮助与添汤等环节。[HD-M01][HD-M02][HD-M03] 对其他餐饮品牌而言，可以先绘制顾客从选择菜单到完成用餐的流程，找出最容易发生等待或沟通困难的步骤，再决定哪些环节适合标准化或自动化。该方法适用于服务流程较复杂的门店；如果设备不能与厨房节奏配合，或员工缺少处理例外情况的权限，就应先调整流程，而不是继续增加技术投入。
第二，让当地产品选择与后台执行相互衔接。 新加坡案例涉及鱼汤口味与配汤参数的选择，也涉及厨房准备流程和出菜设备的配合。[HD-M02] 可操作的第一步，是把当地顾客的产品选择转化为明确的菜单、配方与制作要求，再检查厨房能否稳定执行。适用条件是产品确实需要因当地需求调整；若口味调整增加了制作复杂度，就应同步检查备料、设备和维护安排，避免前台产品选择与后台执行脱节。
第三，用区域与同店指标指导经营调整。 特海国际的翻台率、同店销售和餐厅层面经营指标，展示了为什么门店存量与经营结果需要分开观察。[HD-F02] 企业可以按地区持续记录翻台率、客单价、同店销售和餐厅经营表现，再将异常变化对应到具体门店与运营环节。该方法适用于拥有多地区自营网络的餐饮企业；如果不同市场的指标定义或统计范围不一致，应先统一口径，不能直接排名或归因。对于区域表现分化的情况，应先识别变化发生在哪里，再决定是否调整产品、服务或门店运营方式。
结语：服务体验需要被组织持续兑现
海底捞的海外经营，既涉及顾客如何选择和享用一顿火锅，也涉及厨房如何准备与出菜、设备由谁安装维护、员工如何处理现场问题，以及企业如何在不同地区管理经营表现。
新加坡案例展示了产品、厨房设备与维护服务之间的协作；伦敦案例则呈现了一位顾客在具体时间、食量和预算下完成用餐选择的过程。两者共同说明，服务体验最终要落实到可执行的日常任务，而门店增长也必须与区域经营和盈利指标结合起来评价。
这些案例提供的是有条件的经营启发，而不是海外成功已经全面得到验证的结论。对海底捞而言，长期经营能力仍取决于能否把顾客选择、厨房执行、现场服务与区域管理持续衔接起来。
资料范围
本文采用特海国际2025年年报、2026年中期报告及季度业绩资料，并结合2022年新加坡自动出菜历史场景、供应商资料、CNA受邀记者的厨房观察，以及Samuel Tan于2026年10月5日发表的一次伦敦个人用餐记录。相关案例分别反映特定时期的设备安排、现场观察或个人体验，不代表全部海外门店的普遍表现。财务指标按各自报告期间与定义使用；本文未据此推算单店盈利，也未进行同场竞品实验。
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原始来源链接
- https://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2026/0413/2026041301272.pdf
- https://ap.connect.panasonic.com/ph/en/case-studies/auto-dish-serving-system-hai-di-lao-northshore-plaza-singapore
- https://cnalifestyle.channelnewsasia.com/dining/haidilao-central-kitchen-tour-robot-arm-technology-smart-restaurant-339196
- https://www.colourmydays.com/eat/haidilao-hot-pot-london-piccadilly-review-our-first-haidilao-experience/
- https://www1.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2026/0922/2026092200821.pdf
- https://ir.superhiinternational.com/news-releases/news-release-details/super-hi-reports-unaudited-financial-results-first-quarter-2026
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