美的集团全球化：从家电制造到多品牌经营，如何把不同能力转化为当地客户价值

导语：全球化的关键，是让不同业务真正服务于不同任务

一家企业进入海外市场，可以依靠自有品牌销售产品，也可以通过收购取得已有品牌、技术和经营资源，还可以把业务延伸到工业自动化等不同领域。但这些路径并不自动构成一个统一的全球化模式。真正需要研究的是：企业取得不同资源之后，如何明确品牌定位、组织责任与客户任务，并将其落实到具体市场。

美的集团的全球化提供了一个值得观察的案例。其发展从家电制造起步，逐渐涉及海外生产布局、国际家电品牌授权与经营，以及工业机器人业务。不同业务面对的客户、产品和交付方式差异很大。家电企业需要回应家庭使用与售后服务，工业机器人业务则需要进入工厂的生产流程，解决物料搬运、生产组织与自动化集成等问题。

因此，本文不把所有相关业务简单归结为“Midea品牌出海”。美的集团的财务主体、美的家电品牌、Toshiba家电业务与品牌授权、KUKA机器人业务，以及其他收购取得的品牌，需要分别识别。它们可以构成集团国际经营的不同部分，但各自的经营结果不能自动归属于同一个品牌。

一、从家电制造起步：海外经营基础如何形成

1. 从制造到跨境布局

美的官网的企业历史将发展起点追溯至1968年。随后，公司于1980年开始风扇制造，1981年启用美的商标，并于2007年在越南投产首个海外基地。[S8]

这些节点呈现了从制造业务到品牌经营，再到海外生产布局的历史轨迹。早期制造活动建立了产品生产基础，品牌商标则为产品识别和市场经营提供了载体；海外基地的投产进一步将生产活动延伸至中国以外的地点。

从经营角度看，制造、品牌和海外生产分别解决不同问题。制造需要组织生产能力与质量控制，品牌经营需要让产品在市场中形成清晰识别，海外生产则涉及生产地点与区域供应安排。三者可以相互配合，但不能仅凭历史上的先后顺序，就认定某个阶段必然带来了后续全球增长。

2007年越南基地的节点，尤其值得与后来的海外业务放在一起理解。海外生产不仅意味着在当地拥有设施，还涉及基地如何服务不同市场、产品如何配置，以及生产与销售之间如何衔接。现有历史记录可以确认这一海外布局节点，但不应据此推断该基地当前的产量或实际经营贡献。

2. Toshiba家电业务：股权取得与品牌授权是两项安排

2016年3月30日，美的与Toshiba方面公布合作协议，约定取得Toshiba Lifestyle Products & Services Corporation（TLSC）80.1%的股权，并获得Toshiba家电品牌40年的全球使用许可。[S4] 这项安排将股权交易与品牌许可放在同一交易框架中，但两者承担的经营作用并不相同：股权关系涉及业务主体的权益，品牌许可则涉及特定产品业务使用Toshiba品牌的权利。

Toshiba方面随后确认，相关家电业务股权转让于2016年6月30日生效。[S5] 因而，3月公布协议与6月转让生效，是交易推进的两个不同节点。前者是协议安排，后者是卖方确认的转让生效时间，不能将协议公告日期直接视为交易完成日。

美的集团2025年年度报告的子公司资料列示，TLSC由集团间接持有100%权益。[S1] 这一后续披露反映了报告期内的持股口径，与2016年协议中的80.1%安排属于不同时间点。将这些信息结合起来，可以看到企业取得国际家电业务权益的过程，但不能将其扩大为收购整个Toshiba集团，也不能将Toshiba电视、电梯等其他业务自动纳入这项家电交易。

从全球化经营的角度看，这类交易涉及的不只是取得一个熟悉的品牌名称。企业还需要承接相应业务主体，并组织产品、制造、渠道和售后等经营活动。品牌许可提供了产品市场表达的权利基础，股权关系则涉及业务的控制与组织安排；两者如何共同支持当地经营，需要进一步观察具体产品与市场任务。

3. KUKA：从家电延伸到工业自动化

美的集团在工业自动化领域的布局，又提供了不同于家电品牌经营的观察窗口。KUKA于2022年11月宣布挤出程序完成，相关少数股东权益转移至广东美的电气。[S6] 美的集团2025年年度报告随后列示，KUKA为集团间接持有100%权益的子公司。[S1]

这两个节点分别说明收购后的股权程序与后续年度报告中的持股结构。它们表明KUKA已经纳入美的集团的组织体系，但不能仅凭全资持有就推断技术、客户渠道或管理系统已经完全整合，也不能将KUKA的工业自动化业务表现直接归为美的家电品牌的成绩。

更重要的是，KUKA面向的客户任务与家电不同。家电业务主要围绕家庭使用、产品购买与服务展开；工业自动化则需要把机器人、移动设备和生产单元嵌入工厂的物料流转及制造流程。企业取得相关业务资源之后，真正的经营问题是如何让这些能力进入客户现场，并与客户原有的生产组织衔接。

美的集团的历史由此呈现出多条并行的国际经营路径：自有家电品牌的跨境发展、通过股权与品牌许可取得国际家电业务，以及工业自动化能力的扩展。它们共同构成集团的业务背景，却需要以各自的主体、客户和交付任务来理解。只有回到具体业务，才能进一步判断这些资源如何被组织起来，并在海外市场承担实际经营责任。

二、法国租房降温：当安装条件决定产品是否适用

对于租房者，购买空调时面对的第一个问题，有时并不是制冷能力够不够，而是住房是否允许安装。传统分体式空调通常涉及室内外机布置与连接管路，租住空间未必适合进行相应改装。对于希望在炎热天气改善室内温度、又不容易改变房屋设施的用户，可移动、可拆装的降温方案便有了明确的使用场景。

Midea PortaSplit提供了一个具体案例。2026年7月18日，法国科技媒体Clubic的评测作者Nathan Le Gohlisse记录了自己购买并使用一台12,000 BTU制冷制热款的经历，地点是南特的一套分隔式租住房。[MKT-S1] 这不是抽象的产品演示，而是围绕一处实际居住空间展开的测试：设备能否部署、温度能否下降，以及不同房间之间的降温效果如何。

1. 温度变化：卧室改善与全屋效果并不是一回事

在评测记录的测试条件下，室外温度约为34°C，卧室起始温度约30°C。接近三小时后，卧室温度降至23.9°C，而距离设备较远的客厅仍约27°C。[MKT-S1]

这组结果呈现了一个具体的使用过程：设备能够在测试期间降低卧室温度，但不同空间并未达到相同温度。尤其值得注意的是，作者另外摆放了辅助风扇，帮助空气在不同房间之间流通。因此，不能把客厅温度变化解释为PortaSplit单机独立完成了全屋均匀降温。

从使用任务看，租房者未必要求每个房间同时达到同一温度。对主要在卧室休息的人而言，重点可能是让一个高频使用空间变得更舒适；如果希望整个分隔住房都保持相近温度，就还需要考虑房间布局、空气流动及设备放置位置。辅助风扇在这里不是无关细节，而是影响不同空间之间温度分布的使用条件。

因此，这项个人测试更适合回答一个具体问题：在特定住房、天气和设备布置下，PortaSplit能否改善主要使用空间的温度？它不能直接提供所有租房户都能达到相同温度的保证，也不能用卧室结果代替整套住房的降温表现。

2. 可移动不等于没有安装负担

对于租房场景，产品是否容易部署，与制冷能力同样重要。Le Gohlisse在评测中记录了设备搬运、较短且偏硬的连接管，以及窗户位置留下缝隙等实际负担。[MKT-S1]

这些细节说明，减少固定安装需求，并不意味着安装过程完全没有约束。设备需要被搬到合适的位置，连接管路需要与窗户和房间布局配合，窗户处的空隙也会影响实际使用安排。对于空间狭窄、窗户结构特殊或需要频繁移动设备的租住环境，这些因素可能成为选择时必须考虑的条件。

由此可以看出，可移动空调的适用性不能只按标称制冷能力判断。消费者还需要考虑设备能否搬运、连接管路是否适合住房布局，以及窗户处能否形成可用的安装方式。对于经常搬家的租户，拆装与重新部署的便利性可能更重要；对于固定居住、空间较大的家庭，则需要结合覆盖范围与房间之间的温度差来选择。

价格也应放在正确的证据范围内。该型号的999欧元是评测材料所列的推荐价格，不是作者实际支付金额的回单。[MKT-S1] 因而，它可以作为理解产品定位的参考，却不能直接代表真实成交价或所有用户的购买成本。

3. 产品规格与真实住房之间，需要具体条件衔接

官方规格资料与个人评测提供的是不同层次的信息。规格资料说明产品设计参数与预期用途，实际测试则呈现设备在某一空间中的表现。[MKT-S2][MKT-S1] 两者结合，可以帮助消费者把标称能力与真实使用条件联系起来，但不能用一处住房的温度变化取代更广泛的性能测试。

德国媒体COMPUTER BILD也对PortaSplit开展过109立方米测试，提供了另一种测试环境下的观察入口。[MKT-S3] 不同住房体积、测试方法与环境条件需要分别理解，不能把法国租房测试与德国实验室测试拼接成一项统一实验。

从Midea家电品牌的经营角度看，这个案例的价值在于将产品能力与特定用户任务连接起来：租房者希望改善居住空间温度，同时面对搬运、连接和房屋结构等限制。产品能否解决问题，不仅取决于设备本身，也取决于住房条件与用户如何部署设备。

这种具体任务导向，同样可以用于理解美的集团其他海外业务。不过，下一类任务不再发生在家庭环境中，而是在德国工厂：客户需要处理物料流转与生产单元衔接，评价重点也将从居住空间的温度变化转向工业流程如何组织。

三、德国工厂：KUKA如何把机器人接入真实生产流程

法国PortaSplit面对的是家庭降温任务，德国KRONE工厂则呈现了完全不同的客户需求：如何在既有工厂中组织物料流转，并将自动化设备嵌入生产流程。两者虽然都涉及美的集团相关业务，却不是同一种产品经营模式。前者以Midea家电品牌和家庭使用场景为中心，后者则由KUKA以工业自动化供应商的身份提供解决方案。

1. 既有工厂改造：设备要接入原有物料流

KUKA发布的KRONE案例发生在德国Werlte的一座既有拖车工厂。案例介绍了由KRONE旗下Silver Robotics集成的KMP1500P移动平台及供料、焊接单元，用于在生产流程中移动气罐、车门部件和成品。[S7]

这一任务的重点，不只是让机器人完成某个独立动作，而是让物料能够在不同加工环节之间流动。气罐、门部件与完成加工的产品处于不同生产阶段，需要在适当的位置被送达；供料和焊接单元则需要与工厂原有的生产安排衔接。移动平台承担物料运输任务，焊接单元承担相应加工任务，Silver Robotics负责把这些环节集成进客户现场。

由于项目发生在既有工厂，自动化方案面对的不是一张空白厂房图纸，而是已经运行的生产环境。设备路线、物料交接和人员操作需要共同安排，才能让新设备进入实际流程。自动化的价值因此不仅取决于机器人能够执行什么动作，还取决于设备与原有生产环节之间能否形成可执行的接口。

案例也没有将人员完全排除在流程之外。KUKA的介绍仍保留了人员进行备料与质量检查的任务。[S7] 这说明自动化单元承担了特定的物料流转与加工工作，但生产过程仍包含需要人员完成的准备和检验环节。设备、集成商与工厂人员分别承担不同任务，最终流程由这些环节共同构成。

2. 技能工约束与流程改造

KRONE相关负责人将技能工人约束与流程改造联系起来。[S7] 这一判断反映了客户采用自动化时可能面对的实际经营问题：当熟练工人的供给成为生产组织的限制，企业便需要重新考虑哪些工作可以由设备承担，哪些环节仍需人员参与，以及如何安排两者之间的交接。

这种改造并不意味着简单地用机器人替代工人。备料、设备运行、焊接、质量检查和成品转运是不同的任务，自动化方案需要明确每个环节的责任与顺序。若设备完成加工，却不能及时接收物料或交付成品，生产流程仍可能受到限制；若人员仍需承担备料和质量检查，这些环节也必须纳入整体组织设计。

因此，KRONE案例更适合被理解为一项围绕既有工厂物料流的自动化集成，而不是机器人单机性能的展示。KMP1500P在该案例中属于已介绍的部署设备；KUKA资料提及的KMP3000P仍处于测试阶段，不能将其列为该工厂已部署的设备。[S7]

案例没有提供独立客户绩效审计，也不足以量化项目带来的成本变化或停机改善。客户对技能工约束的描述，解释了流程改造的背景；实际经营效果则仍需要结合生产记录、设备运行情况与质量数据判断。更不能仅凭KUKA已纳入美的集团，就把项目表现归因于美的收购带来的效率提升。

四、继续扩展的品牌组合：交易完成与经营协同是不同阶段

美的集团的国际业务还通过其他交易扩展产品与品牌组合。2025年，Teka交易与Arbonia Climate交易分别完成，但两项业务的范围与品牌构成不同。[S1][S3]

美的集团2025年年度报告记载，Teka交易于2025年4月完成。相关公司公告明确排除了俄罗斯子公司，并列出Teka、Küppersbusch和Intra等相关品牌。[S1][S3] 这意味着交易涉及特定业务范围与品牌资产，不能把它理解为收购所有地域的Teka业务，也不能将相关品牌的后续表现直接归入Midea家电品牌。

同年2月，美的集团完成对Arbonia Climate相关22个实体的收购。[S1] 这又是一项不同的交易安排。Teka与Arbonia Climate可以作为集团产品组合扩展的观察节点，但交易完成只是组织边界发生变化的事实，不等于各品牌已经完成运营整合或实现协同收益。

从组织角度看，多品牌经营要求明确不同层次的责任。客户可能购买Teka或Küppersbusch产品，也可能通过KUKA获得工业自动化方案；对应的产品品牌、业务主体、现场执行方和绩效指标并不相同。家电业务可能需要围绕产品组合、零售渠道和售后服务组织经营，而工业自动化项目则需要围绕生产任务、系统集成和现场交接开展工作。

如果将所有品牌与交易合并成一个笼统的“美的海外业务”，就容易忽略客户究竟向谁购买、由谁提供产品、由谁完成集成，以及最终结果应当由哪个主体承担。反过来，若能明确这些边界，集团的品牌与业务组合便可以作为不同能力的组织背景来理解，而不是被误写成已经发生的统一协同。

从法国住宅到德国工厂，再到Teka和Arbonia Climate等品牌组合，美的集团的国际经营呈现出多种不同任务。它们的共同点不是产品相同，而是每项业务都需要将相应资源落实到具体客户场景：家庭需要设备适配与日常使用，工厂需要物料与加工流程衔接，品牌组合则需要明确产品和组织责任。不同路径能否形成经营成果，应当分别观察，不能由交易顺序或集团所有权直接推导。

五、集团规模与品牌经营：如何理解多品牌全球化的实际边界

美的集团的海外经营规模，可以从按外部客户所在地统计的收入中观察。2025年全年，集团营业总收入约4,585.02亿元人民币，其中来自其他国家或地区客户的收入约1,959.48亿元，占42.7%。2026年上半年，集团营业总收入约2,610.52亿元，其他国家或地区客户收入约1,131.27亿元，占43.3%。[S1][S2]

财务期间	集团营业总收入	其他国家或地区客户收入	占比
2025全年	4,585.02亿元	1,959.48亿元	42.7%
2026上半年	2,610.52亿元	1,131.27亿元	43.3%

注：原报告单位为人民币千元，表中换算为亿元人民币并四舍五入。2026年上半年财务信息未经审计；半年数据不年化，也不与全年数据直接比较。[S1][S2]

这些数据说明，来自其他国家或地区客户的收入已是美的集团经营结构的重要组成部分，但它们不是出口额，也不代表生产基地所在地。收入归属、产品制造与品牌经营分别回答不同问题。某个地区收入规模较大，并不能直接说明Midea品牌在当地的市场份额，也无法解释某款产品为什么被消费者选择。

公司还披露，海外智慧家居收入中，OBM（自有品牌经营）占比在2025年全年超过45%，2026年上半年超过50%；相关品牌主要包括Toshiba、Midea和Comfee。[S1][S2] 这一比例的分母是海外智慧家居收入，而不是集团全部海外收入；分子也不是Midea单一品牌收入。它说明公司所述的海外智慧家居业务中，自有品牌经营占据一定比重，但不能据此推算各品牌分别贡献多少收入或利润。

因此，美的集团的全球化需要从两个层面观察：集团层面的地域收入与多品牌组合，说明业务规模和组织背景；法国住宅中的降温任务、德国工厂的物料流转，则呈现具体产品或解决方案如何进入客户实际工作。前者提供经营背景，后者帮助理解客户为什么需要产品、如何使用产品，以及不同主体怎样参与交付。

六、后来者可以验证的三条方法

方法一：进入市场前，先界定取得了什么权利、由谁负责经营

案例支点：TLSC的股权交易与Toshiba家电品牌许可涉及不同权利；KUKA的股权取得则对应工业自动化业务。[S4][S5][S6]

第一步：建立一张交易与经营责任表，分别列明股权比例、品牌许可范围、经营主体、产品责任和财务归属，并记录协议、交割及后续报告中的不同时间节点。

适用边界与停止信号：这一方法适合通过收购或授权进入海外市场的企业。若品牌使用权、交易范围或经营责任尚未厘清，就不应把交易完成直接写成业务整合成功，也不应把不同主体的收入合并为单一品牌成绩。

方法二：用真实空间与部署条件检验产品承诺

案例支点：法国PortaSplit个人测试显示，卧室降温与远端客厅温度存在差异，且作者使用辅助风扇帮助空气流通；设备搬运、连接管路和窗户缝隙也构成实际使用条件。[MKT-S1]

第一步：在目标住房中记录空间布局、安装条件、初始温度、辅助设备和使用时长，再判断产品是否完成用户真正需要的降温任务。

适用边界与停止信号：这一方法适合受空间、安装或环境条件约束的家电。若测试条件与目标住房差异明显，或无法区分设备本身与辅助设备的作用，就应限定结论，不将一次个人测试推广为普遍性能保证。

方法三：工业自动化要验证整条物料流程，而不只看设备或交易金额

案例支点：KRONE的Werlte案例由KUKA提供相关自动化方案，客户旗下Silver Robotics负责集成，设备与人员共同承担物料移动、供料、焊接、备料和质检任务。[S7]

第一步：在一个明确的生产单元中绘制物料流与人员分工，记录每个环节的输入、输出、等待和异常处理，再比较改造前后的实际运行数据。

适用边界与停止信号：这一方法适合既有工厂改造及多设备协作场景。若缺少客户现场记录、设备运行数据或可比的生产基线，就不应将供应商案例中的流程改造描述成已审计的效率提升，更不能把集团收购与客户绩效改善直接建立因果关系。

结语：多品牌全球化，最终要回到具体客户任务

美的集团的国际经营涉及家电品牌、国际家电业务和工业自动化等不同路径。它们共享集团层面的组织背景，却面对不同客户、产品与交付要求。法国租房降温关注空间与安装条件，德国工厂关注设备、物料和人员之间的衔接；股权交易与品牌授权则要求明确权利、主体和经营责任。

对后来者而言，值得借鉴的不是简单复制某笔收购或某种产品，而是先厘清资源归属，再从客户的真实任务出发，检验产品能否在具体条件下完成工作。只有将品牌、组织与客户使用之间的关系落实到可观察的流程和结果，多品牌全球化才可能转化为可持续的经营能力。

资料范围

本文依据美的集团及相关业务主体的公开材料、有限选页和供应商发布的具名客户案例撰写，并使用一项个人自购产品测试。尚未开展集团并购协同的因果评估、代表性消费者调查或KRONE项目的独立绩效审计。

## 公开参考资料与实读范围 - [S8] Midea official company history。官网历史第34–47、98–100、121–135、151–153行选读。https://www.midea.com.cn/zh/about-midea - [S4] Midea and Toshiba partnership agreement。2016年3月30日卖方协议公告第48、50–55、64行选读。https://www.global.toshiba/ww/news/corporate/2016/03/pr3001.html - [S5] Notice about transfer of Toshiba home appliance business。卖方业务转让说明第46行选读。https://www.global.toshiba/ww/info/corporate/ha.html - [S1] Midea Group Annual Report 2025。2025年报印刷第2–3、31、67、83、219、246–247、292页选读；财务与股权原表定点核验，非全报告逐页审读。https://www1.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2026/0424/2026042400678.pdf - [S6] Squeeze-out at KUKA completed。KUKA 2022年11月8日挤出程序完成公告第172–176行选读。https://www.kuka.com/en-us/company/press/news/2022/11/squeeze-out-completed - [MKT-S1] Clubic。Clubic 2026年7月18日个人自购评测，第100–107、165、184–218、269–310行；辅助风扇条件同读，网站含联盟推广声明。https://www.clubic.com/test-produit-621844-test-midea-portasplit.html - [MKT-S2] Midea Germany。2024年3月官方规格表第1–2页选读。https://www.midea.com/content/dam/midea-aem/de/klimatisieren-heizen/portasplit/20240325-Midea-PortaSplit-Datenblatt-final.pdf - [MKT-S3] COMPUTER BILD。COMPUTER BILD具名评测第98–106、218–229行选读。https://www.computerbild.de/artikel/Tests-Smart-Home-Midea-PortaSplit-Test-Review-40329337.html - [S7] KRONE optimizes material flow with intelligent automation from KUKA。KUKA客户案例第162–166、179–188、213行选读；供应商刊载，不代表独立绩效审计。https://www.kuka.com/en-de/industries/solutions-database/2025/08/krone-optimized-material-flow - [S3] 美的集团收购Teka集团，加速全球业务布局。公司交易完成公告第6、14–15、29行选读。https://www.midea.com.cn/zh/about-midea/news/_teka_?wcmmode=disabled - [S2] Midea Group Interim Report 2026。2026中报印刷第23、60、82、123、144页选读；未经审计的半年口径。https://www1.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2026/0915/2026091500547.pdf

原始来源链接

读者参考附图（3张，可选）

以下为读者参考附图，供对照阅读；不属于正文原有插图，不作为原始数据或现场照片。

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