一家中国茶饮品牌进入海外市场，开出门店只是开始。
店面需要融入当地商业空间，茶饮制作需要原料、设备和人员配合，门店员工需要理解产品标准与服务要求。对于加盟店，还涉及品牌总部与当地经营者之间的责任分工；对于直营店，则需要企业直接组织人员、商品和日常运营。
霸王茶姬（CHAGEE）在马来西亚与新加坡的实践，展示了两条不同路径：马来西亚通过本地艺术创作、门店空间和食品安全培训连接品牌与当地经营；新加坡则在退出原有加盟体系后，以直营茶吧和社区家庭门店重新组织服务。
但门店增多，并不必然意味着老店经营改善。海外交易总额快速增长，也不能直接证明加盟商和上市公司获得了相同幅度的利润增长。
一、从云南首店到跨境控股与门店网络
霸王茶姬品牌于2017年11月在云南开出首家门店。其后，企业逐步形成覆盖品牌管理、产品供应、门店运营和加盟合作的经营体系。[CH-F01]
本文采用的财务主体是Chagee Holdings Limited及其合并子公司，而不是所有使用霸王茶姬品牌的门店经营者。
2020年12月，北京经营主体成立；2023年5月，开曼控股公司设立。同年，企业进一步建立以新加坡公司为中间环节的股权架构，并设立服务东南亚业务的相关实体。2025年4月17日，公司美国存托股份在纳斯达克开始交易，股票代码CHA。[CH-F01]
这条组织发展路径需要区分三个层次。
首先是上市控股公司及其合并子公司，承担相应投资、管理、供应与直营经营活动。
其次是加盟商。品牌向加盟商提供原料、包装材料、设备和相关服务，但加盟商仍需要承担其经营范围内的当地许可、招聘和门店管理责任。
最后是直接面对消费者的茶饮门店。无论直营还是加盟，顾客最终接触的是空间、产品和员工服务，而不是控股架构本身。
因此，品牌网络规模、加盟商销售成果和上市公司合并收入，不能当作同一个指标。
二、2025年：收入增长，但集团利润明显下降
根据按美国会计准则编制、经毕马威华振审计的年度财务资料，霸王茶姬2025年实现净收入129.07亿元，较2024年的124.06亿元增长约4.0%。[CH-F01]
但集团净利润由2024年的25.15亿元下降至2025年的11.86亿元，降幅约52.8%。
这里的11.86亿元是集团合并净利润，与归属于公司股东的11.71亿元、归属于普通股股东的11.35亿元属于不同口径。[CH-F01]
收入增长与利润下降同时出现，说明品牌规模扩张并没有自动带来同方向的集团盈利改善。
理解霸王茶姬的收入，还需要区分直营和加盟。
2025年，来自加盟茶馆的收入约114.17亿元，占合并净收入88.5%；直营茶馆收入约14.90亿元，占11.5%。[CH-F01]
加盟业务收入主要来自向加盟商销售原料、包装材料、设备及提供服务，并不是加盟门店向消费者销售茶饮的全部交易额。
这意味着集团从一家加盟店获得收入，不代表该加盟店已经实现利润；集团供应业务增长，也不能直接说明所有加盟商的终端需求都在增长。
对茶饮品牌而言，总部供应能力与当地门店经营能力既相互依赖，又需要分别衡量。
三、2026年上半年：直营收入提高，盈利口径出现分化
2026年上半年，霸王茶姬实现合并净收入69.61亿元，上年同期为67.25亿元；集团净利润9.12亿元，上年同期为7.55亿元。[CH-F03]
法定财务口径下，集团净利润有所增长。
但公司披露的非GAAP调整净利润从上年同期的13.07亿元下降至9.95亿元。该调整主要涉及股权激励费用，因此两种利润指标的变化方向不同。[CH-F03]
不能仅凭法定净利润回升，便认为所有经营盈利指标都同步改善；也不能以调整后净利润取代标准财务结果。
收入结构也在发生变化。
2026年上半年，加盟业务收入约52.18亿元，直营业务收入约17.43亿元，后者占半年总收入约25.04%。公司第二季度单季直营收入占比则达到27.5%。[CH-F03]
两个比例分别对应六个月和单个季度，不是同一统计期间，也不代表直营门店在全部门店中的数量占比。
直营收入占比提高，意味着上市集团有更多收入直接来自自营终端业务。但直营与加盟承担的投入、人员及经营责任不同，单靠收入结构尚不能判断哪种模式利润更高。
四、门店扩张与老店表现，为什么可能出现相反方向
截至2025年末，霸王茶姬全球共有7,453家门店，其中加盟店6,838家、直营店615家；海外345家，包括马来西亚217家、新加坡33家。[CH-F01]
到2026年6月30日，全球门店达到7,639家，其中加盟店6,756家、直营店883家。海外共有399家，包括140家加盟店与259家直营店。[CH-F03]
这些是两个时点的门店存量，不能直接解释为期间新开店总数，更不能据此假设没有门店关闭或经营方式调整。
真正值得注意的，是海外交易总量与同店经营的差异。
2026年第二季度，霸王茶姬海外GMV达到5.04亿元，同比增长114.3%；同期海外同店GMV却下降15.1%。大中华区同店GMV亦下降16.1%。[CH-F03]
两项海外指标并不矛盾。
海外总GMV反映整个相关门店网络的交易规模，可能受到门店网络变化影响；同店GMV则聚焦符合持续经营比较条件的门店，观察可比门店的销售变化。
公司同店统计要求门店至少营业13个月，并且比较期间没有重大运营变化。因此，同店下降15.1%并不是说每家海外门店都下降相同比例。
GMV本身还是订单交易口径，按照公司的定义涉及折扣前订单价值、税费以及不同配送渠道的处理规则，不等同消费者最终实付净额，更不是加盟商利润或上市公司营业收入。
这组数据提示：海外市场可以一边扩大门店网络和交易总额，一边面对既有门店销售承压的问题。
所以，品牌全球化既要回答“能否开出更多门店”，也要回答“已经开出的门店能否持续吸引消费者，并维持合理经营结果”。
公司只披露一个经营分部，且因收入绝大部分来自中国市场，没有提供可以直接计算马来西亚和新加坡分别贡献多少集团收入、净利润的完整地域分解。[CH-F01]
五、马来西亚与新加坡：两种值得观察的本地化任务
马来西亚展示的是品牌如何进入当地空间与门店日常运营。
2025年10月，霸王茶姬介绍了吉隆坡WOLO KL及Mid Valley KL两家门店的本地艺术合作：Afi Sulaiman、Charmaine Kamal参与WOLO KL空间创作，Haris Rashid为Mid Valley KL创作《The Malaysiana》。[CH-M05]
这些具体合作使本地化不再只是改变宣传语言，而涉及当地创作者如何将城市视觉元素、文化材料与商业空间结合。
与此同时，茶饮门店仍必须依赖人员培训、原料管理和操作规范维持日常服务。品牌披露的马来西亚与新加坡食品安全培训和内部检查记录，为研究这种运营任务提供了另一组材料。[CH-M01] [CH-M02]
新加坡则呈现经营形式的重新选择。
霸王茶姬在2024年初终止了当地原有全部加盟店，随后以直营模式重新进入市场。2024年8月，orchardgateway茶吧开业；到2026年，品牌进一步发展面向社区家庭的门店服务，并与当地教育机构探索人员技能培养。[CH-F01] [CH-M04] [CH-M03]
由加盟转向直营，不只是门店产权或收入分类变化，还意味着人员管理、服务设计和运营责任需要重新组织。
两个市场因此构成不同的研究窗口：马来西亚关注空间创作与门店执行如何衔接，新加坡关注经营模式调整之后，直营服务及当地人才培养如何形成新的运营体系。
霸王茶姬的全球化，不仅取决于能否让更多海外消费者看到品牌，还取决于当地门店是否具备持续提供产品与服务的组织能力，以及这种能力能否最终转化为可验证的经营收益。
六、马来西亚：当本地艺术走进茶饮门店，谁来维持日常体验？
马来西亚是霸王茶姬海外门店网络的重要市场。2025年10月28日，品牌发布的吉隆坡门店艺术合作报道，提供了两个具体观察对象：WOLO KL与Mid Valley KL。[CH-M05]
两家门店采用不同的本地创作方式。前者邀请城市插画与纤维艺术创作者共同参与空间表达，后者围绕马来西亚文化主题形成独立作品。
这些合作的意义，不在于抽象宣称中国茶文化已经融入当地，而在于能够看清本地化究竟由谁完成、使用什么表达方式，以及创作成果如何进入日常营业空间。
1. WOLO KL：城市插画与纤维艺术的不同任务
品牌报道介绍，WOLO KL邀请马来西亚艺术家Afi Sulaiman与Charmaine Kamal参与店内艺术创作。[CH-M05]
Afi Sulaiman承担城市插画任务，将吉隆坡地标与城市景观转化为门店视觉表达。
城市插画的作用，是让商业空间与其所在城市建立可辨认的联系。它不同于品牌统一标识，也不是茶饮产品本身，而是为门店增加具有地点特征的视觉内容。
Charmaine Kamal则以纤维艺术参与创作，将编织等地方工艺元素引入空间设计。[CH-M05]
与城市插画相比，纤维艺术更加突出材料、纹理和手工艺表达。两位创作者承担的是不同媒介的工作，而不是同一件作品由两人共同署名。
这种组合可以理解为品牌统一形象与当地艺术表达之间的一次协作尝试。
对于空间经营者，真正需要协调的是作品如何进入既定门店环境：视觉识别如何保持一致，不同材料如何与店内空间相适应，以及作品展示后由谁承担日常维护责任。
后面这些属于作者根据空间项目提出的管理问题，并不表示已经取得WOLO KL的设计合同、安装记录或维护制度。
品牌将WOLO KL与马来西亚第200家门店这一当时的开店里程碑联系起来。[CH-M05] 但这一数字仅对应2025年10月报道时点，不能代替2025年末马来西亚217家门店的统计结果。[CH-F01]
相比门店数量，WOLO更值得研究的是两种本地艺术语言怎样进入同一处商业场所。
2. Mid Valley KL：把文化素材转化为具体作品
Mid Valley KL采用了另一种创作方式。
品牌邀请本地艺术家Haris Rashid，为该店创作名为《The Malaysiana》的作品。[CH-M05]
这项创作以马来西亚文化元素为主题。与WOLO KL的城市插画和纤维艺术组合不同，Mid Valley通过一件具名作品承担店内文化表达任务。
在这里，本地化不再只是店面采用什么颜色或装饰风格，而是出现了可以识别的创作者、作品名称和对应场所。
品牌需要将作品纳入空间整体呈现，艺术家负责完成相应创作，门店经营者则面对作品展示与营业环境之间的实际关系。
从组织角度看，这构成了一个小型的跨主体协作过程：品牌提出空间表达需求，本地创作者提供作品，门店将作品作为营业空间的一部分。
但目前资料没有披露艺术家合同金额、设计收费、消费者反应或作品对销售的影响。
因此，两家门店可以证明霸王茶姬实际开展了本地艺术合作，却不足以证明这种合作已经提高顾客复购率、单店利润或品牌溢价。
3. 艺术空间之外，门店每天还要完成哪些工作？
无论店内呈现怎样的艺术作品，一家茶饮门店最终仍需依靠原料、设备和人员协同，才能持续提供产品。
这也是霸王茶姬加盟经营模式需要理解的另一面。
2025年，上市集团来自加盟茶馆的收入占合并净收入88.5%，主要来自向加盟商供应原料、包装材料、设备及相关服务。[CH-F01]
对于加盟门店，总部提供的供应与运营支持，需要与当地经营者承担的许可、招聘、人员管理和现场运营责任衔接。
总部取得供货收入，不等于加盟商已经完成终端销售，更不能直接说明某一家马来西亚门店是否盈利。
在日常工作中，空间设计与茶饮制作承担不同任务。
艺术作品构成门店环境的一部分；饮品制作则涉及原料状态、设备清洁、产品操作和不同班次之间的信息衔接。
因此，本地艺术表达能够形成空间特色，但门店体验是否稳定，还依赖持续的运营执行。
4. 从参加课程到完成复训：培训记录说明什么？
霸王茶姬2025年4月28日发布的食品安全报告介绍，当年3月共有46名伙伴参加马来西亚食品处理课程，或新加坡的WSQ相关课程。[CH-M02]
这一数字是马来西亚与新加坡两地合计，不是马来西亚单独培训46人。
而且，参加课程与通过认证属于不同结果。公开记录能够确认相关人员参与学习，却不能据此认定全部参加者均已取得专业资格。
2026年2月，品牌又介绍，两国合计86名伙伴完成了由所在国家团队组织的复训，内容涉及卫生、原料管理和设备清洁等工作。[CH-M01]
这次披露相比单纯参加课程，增加了完成内部复训的结果。但它仍不能替代外部专业认证，也不能将86人与此前46人视为同一批员工的连续成长数据。
这两份材料共同说明，连锁品牌进入海外市场后，需要将日常运营要求转化为当地人员能够理解和执行的工作任务。
至于这些人员分别来自直营店还是加盟店、是否属于上市公司直接雇员，现有数字没有提供足够明细。
5. 小小的操作记录，为什么影响连锁经营？
品牌公布的内部管理材料，还涉及一些并不显眼的门店工作。
2025年报告提到当天冲煮茶底及四小时使用期限的企业内部控制要求；2026年材料进一步涉及冲煮后搅拌去泡、原料与奶品有效期、设备清洁等事项。[CH-M02] [CH-M01]
这些内容不是店内文化墙能够解决的问题，却直接关系到门店能否按照品牌内部要求持续组织生产。
四小时属于企业内部流程要求，不能写成马来西亚或新加坡统一适用的国家法规，更不能由一项内部规定直接推定所有门店获得独立食品安全认证。
区域检查材料还记录了破损滤网更换、冷柜门未关好后进行纠正等情况。[CH-M01] [CH-M02]
这些问题及纠正动作能够说明内部检查关注什么，但报道没有明确发生国家或店名。
因此，不能将其编写成WOLO KL或Mid Valley KL发生过具体设备故障、食品事故。
真正值得研究的是这类事项背后的责任交接。
如果门店发现设备状态或原料管理不符合内部要求，谁记录问题、谁确认纠正、下一班员工如何获知处理状态？
这些是可以由授权人员根据现有门店记录进一步检查的问题，而不是本次研究已经取得的具名门店工单。
对连锁企业而言，培训使人员了解要求，检查能够发现偏差，纠正和记录则让要求有机会进入持续执行的过程。
只有把这些环节联系起来，品牌标准才可能从总部文件转化为每天可以管理的门店任务。
6. 马来西亚案例的真正价值：两条工作链需要同时成立
WOLO KL与Mid Valley KL展示了本地艺术家如何参与霸王茶姬的空间创作；食品安全培训与内部检查材料，则展示了品牌在马来西亚和新加坡经营中需要组织的另一类日常工作。
前者关注当地文化如何进入店内，后者关注饮品制作和门店执行如何保持一致。
两条工作链由不同主体参与，承担不同责任，也需要不同证据评价。
艺术创作可以用作品、作者和门店对应关系确认；培训和操作管理则需要课程记录、岗位责任及实际检查结果。两者都不能直接替代单店销售、顾客复购或盈利数据。
对于霸王茶姬而言，马来西亚本地化的关键不只是开设有文化特色的门店，而是让本地空间表达与持续的门店运营相互配合。
有特色的空间提供品牌体验的环境，可靠的人员与供应组织则决定这一环境能否持续提供产品和服务。
从创作到日常执行之间，正是茶饮品牌全球化需要不断承担的组织责任。
七、新加坡：退出加盟之后，怎样重新组织一间茶吧
新加坡市场的变化，不能写成霸王茶姬从开出第一家店起一路扩张。2025年年报回顾，品牌在2024年初自愿终止了当地当时全部加盟门店，随后转向直营经营；至2024年底，新加坡有六家自营门店。[CH-F01]
这是一段涉及退出与重新进入的经营调整。加盟模式下，品牌与当地经营者之间存在原料设备供应、标准支持和门店运营的责任边界。改为直营以后，承担当地经营的公司需要更直接地组织人员、商品、空间和服务安排。品牌不再只是向加盟商提供产品和支持，还要面对门店日常执行是否与其服务设计一致的问题。
年报披露，到2025年末新加坡门店增至33家。[CH-F01] 这是后续某一时点的存量，不抹去2024年加盟门店退出的过程，也不足以证明当地每一家新店均已盈利。要理解这次经营选择，应当观察重新开出的门店提供了什么服务，以及谁需要把这些服务落实。
1. orchardgateway：从外带饮品到能够停留的茶吧
2024年8月29日，霸王茶姬新加坡官网介绍品牌于同年8月2日在orchardgateway回归，门店采用茶吧形式，设置堂食座位，并介绍teapresso与Tea on Tap等制茶和服务内容。[CH-M04]
两项日期代表不同事实：8月2日是报道回顾的开业节点，8月29日是文章发布时间。它不是品牌第一次进入新加坡，而是退出原有加盟店后的一次直营回归。
堂食座位改变了门店需要组织的使用场景。只有外带交易时，顾客主要围绕点单、取饮和离店完成服务；设置可停留的座位后，空间安排、现场接待与营业秩序也进入门店经营任务。茶吧还需要使制茶展示、产品交付和现场服务彼此衔接。
teapresso与Tea on Tap是品牌公布的服务呈现方式。[CH-M04] 这些名称可以说明其尝试突出茶饮制作和现场体验，但不能凭字面将Tea on Tap解释成已经证实的免费、无限量自助服务，也没有依据写出具体顾客的饮用过程。
从组织上看，茶吧体验要求商品和空间两条工作链共同成立：饮品原料和制作由门店人员执行，座位及店内设施则需要持续管理。若要评价这种形式能否复制，应检查相关岗位和服务条件如何交接，而不是以开业排队或赠礼活动代替复购证据。
2. Pasir Ris：家庭服务必须有明确的适用条件
2026年8月21日，新加坡工艺教育学院（ITE）公布，霸王茶姬在Pasir Ris开设面向家庭的社区门店，店内设有儿童活动空间，并向未满12岁、在店内堂食的儿童提供免费牛奶。[CH-M03]
这一实例把服务设计推进到更具体的使用群体。儿童活动空间属于门店环境的一部分，免费牛奶则是需要判断资格和使用方式的服务承诺。条件中的年龄和堂食范围都不可省略：正好12岁的儿童、外带订单或所有到店家庭，都不能自动归入同一优惠。
这样的服务对门店组织提出新的要求。经营者需要让员工知道哪些客人符合条件、如何清楚说明安排，以及如何将饮品服务与儿童活动区域的日常管理衔接起来。这里讨论的是从已公开服务规则引出的任务，并非已经取得Pasir Ris员工岗位表、发放记录或家庭顾客反馈。
相比orchardgateway强调茶吧和堂食，Pasir Ris更突出家庭成员共同使用门店空间的需求。两种门店形式都属于直营体系下的具体服务选择，却未必适用于同一种商圈、客群或运营成本结构。
3. ITE技能合作：已有门店服务与未来人才路径分开
Pasir Ris开业当日，霸王茶姬与ITE签署合作备忘录，拟围绕八项茶饮与运营能力、技能资格及学生职业发展路径开展合作。[CH-M03]
ITE在这里是本地教育与技能合作机构，而不是品牌的加盟商或门店运营商。双方拟议的方向说明，茶饮连锁经营所需的人才能力可以被进一步梳理成课程和职业路径，但签署备忘录不等于课程已经全部开设、学员完成认证，更不等于已经产生就业增长。
这一合作与品牌此前公布的培训活动也应分开。2025年报告记载马来西亚和新加坡合计46名伙伴参加当地课程；2026年2月报告则称两地合计86名伙伴完成国家团队组织的复训。[CH-M02] [CH-M01] 这些是跨国人员培训信息，不能将人数全部计入新加坡，也不能把参加课程、完成内部复训和取得未来技能资格混为同一结果。
对直营门店来说，本地人才合作的意义在于探索怎样让制茶、现场服务和门店运营具有更明确的能力要求。下一步是否真正形成课程、认证与岗位对应关系，需要由后续实际记录回答。
4. 从门店形式回到经营责任
与马来西亚WOLO KL及Mid Valley KL通过当地艺术家参与店内空间创作不同，新加坡案例的重点是经营形式转换后，如何由直营体系承担更完整的门店服务责任。[CH-M05] [CH-F01]
不论茶吧还是家庭门店，都离不开原料供应、人员培训、设备与日常营业安排。直营使门店经营结果更直接地进入相关经营主体，但集团合并财务仍不能替代新加坡单店账目。2025年集团来自加盟茶馆的收入占88.5%，主要是面向加盟商的供应和服务收入；它与直营门店面对消费者的交易并非同一关系。[CH-F01]
2026年第二季度，霸王茶姬海外整体GMV同比增长114.3%，海外可比同店GMV却下降15.1%。[CH-F03] 这说明扩大海外门店网络与经营好已有门店，是必须分别判断的两项任务。新加坡33家门店的年末存量、orchardgateway的茶吧形式及Pasir Ris家庭服务，都不能直接解释其单店利润或海外同店变化。
新加坡实践的研究价值，正在于品牌承认原有加盟组织需要调整，并以直营茶吧和社区门店重新选择服务方式。空间与产品设计提出服务承诺，门店团队要把承诺落实到日常运营，教育合作则尝试为未来人员能力建立路径。
从加盟退出到直营重入，这不是一条没有中断的扩张线，而是一次对“谁经营门店、谁承担服务责任”的重新安排。能否把这样的安排转化为持续复购和合理利润，还要由同店交易、成本及实际经营数据检验。
八、从本地门店体验到持续经营：霸王茶姬全球化的三项方法
马来西亚与新加坡的案例，展示了霸王茶姬海外经营的两种组织任务。
在马来西亚，WOLO KL邀请Afi Sulaiman和Charmaine Kamal分别承担城市插画与纤维艺术创作，Mid Valley KL则由Haris Rashid创作《The Malaysiana》。当地文化元素由具体创作者带入门店空间。[CH-M05]
但门店开业以后，原料管理、设备清洁、人员培训和日常服务仍须持续执行。这些任务涉及品牌标准、当地经营者及门店员工之间的协作。
新加坡的变化更直接地涉及经营主体。霸王茶姬2024年初终止当地原有加盟门店，随后以直营方式重新进入市场。orchardgateway茶吧于当年8月开业，2026年Pasir Ris又出现面向家庭的社区门店。[CH-F01] [CH-M04] [CH-M03]
前者强调本地创作与门店操作如何结合，后者强调经营形式调整后，由谁承担人员、空间和服务责任。
两种实践都不能仅以门店数量评价。海外总GMV增长，并不等于已有门店同步增长；品牌空间更具地方特色，也不直接证明消费者复购或门店盈利。
从这些具体任务出发，可以形成三项有条件的研究方法。
方法一：先核运营主体和人员责任，再评价门店模式
事实支点： 霸王茶姬2024年初终止新加坡当时全部加盟门店，随后建立直营经营体系。2024年底当地拥有六家自营门店。[CH-F01]
这说明加盟和直营并非只是财务收入分类上的差异，而是门店日常经营责任的不同安排。
加盟经营通常需要当地加盟商承担其经营范围内的许可、招聘和门店管理责任，品牌集团提供原料、包装、设备和相关服务。直营则由相应自营主体更直接地安排人员与现场经营。
适用前提： 当品牌在不同国家同时使用加盟与直营方式，或者准备调整现有门店经营形式时，首先需要明确实际经营者及其权限。
低成本首测： 在取得合法授权、不影响正常营业的情况下，选择一家门店和一段实际服务流程，核对门店经营主体、员工管理责任、品牌支持接口，以及出现服务异常时由谁记录、处理和反馈。
例如，从原料供应进入门店，到员工完成饮品交付，可以检查相关任务分别属于品牌方、加盟商或直营经营主体。
这种检查不要求重新建立复杂管理系统，也不能写成霸王茶姬已经实施的统一测试制度。
停止或重估条件： 如果门店经营权、人员管理关系或异常反馈责任尚不明确，就不宜进一步判断某种经营形式具有更好的成本效率或盈利能力。
新加坡从加盟退出到直营重入，证明了经营组织发生变化，却不能单凭这一变化认定直营模式已经全面优于加盟模式。
方法二：把门店存量、总交易额与同店表现分开观察
事实支点： 2026年第二季度，霸王茶姬海外GMV达到5.04亿元，同比增长114.3%，同期海外同店GMV却下降15.1%。[CH-F03]
这两个指标反映不同经营侧面。
总GMV衡量相应门店网络的订单交易规模，同店GMV则观察符合比较条件的存续门店表现。
公司要求纳入同店统计的门店至少营业13个月，并且比较期间没有重大运营变化。因此，同店下降并不表示每一家海外门店销售都下降15.1%。
同时，GMV按公司定义采用折扣前订单价值，包含相应税费，配送费又因渠道而存在不同处理方式。它既不是集团净收入，也不是门店实际利润。
适用前提： 当品牌门店数量持续变化，尤其伴随加盟退出、直营扩张或新市场开店时，应当区分网络扩张与已有门店经营改善。
低成本首测： 先制作一张同期间、同地域、同指标定义的门店经营对照表，分别列出期初与期末存量、新开与关闭门店、符合条件的同店范围，以及GMV、集团收入和能够取得的成本信息。
其中，门店期末数属于存量，不能直接替代期间实际新开店数；加盟门店的消费者订单额，也不能直接转写为集团向加盟商取得的收入。
这一简单核对，能够帮助研究者判断总量变化来自怎样的门店结构，而不是先给增长作出单一解释。
停止或重估条件： 如果缺少门店关闭和调整数据，或者同店样本与期间定义不一致，就应停止将网络总量增长解释为老店普遍改善。
若缺少门店成本、加盟商收益及实际结算资料，也不能由海外GMV增长推定当地经营者或上市集团实现了相同幅度的利润增长。
这一方法尤其适合霸王茶姬，因为2025年集团收入增长约4.0%，集团净利润却下降约52.8%；2026年上半年法定集团净利润回升，非GAAP调整净利润则下降。[CH-F01] [CH-F03]
规模、可比门店和利润，需要分别形成证据。
方法三：把当地服务承诺转换成可以核对的门店任务
事实支点： 马来西亚门店已经开展具名艺术创作，品牌在马来西亚与新加坡也公布了食品处理培训和内部复训安排。
2025年3月，两国合计46名伙伴参加当地相关课程；2026年2月，两国合计86名伙伴完成国家团队组织的复训。[CH-M02] [CH-M01]
新加坡Pasir Ris门店则提供了更加明确的家庭服务实例：店内设儿童活动空间，未满12岁且堂食的儿童可获得免费牛奶。[CH-M03]
这些活动分别涉及空间表达、人员能力和具体服务规则。
适用前提： 当品牌希望通过本地化空间和差异化服务改善顾客体验时，必须使宣传承诺能够对应门店人员实际承担的工作。
低成本首测： 可以在门店专业人员授权下，选择一杯茶饮对应的现有内部记录，核对相关原料状态、设备管理和责任交接信息；再选择一名员工，确认其培训参与、完成或认证状态分别有何记录依据。
涉及家庭门店服务时，还可检查现场公布的优惠条件是否与员工获知的规则一致。
这些都属于记录核对和组织管理分析，不涉及新增食品安全操作指导。
停止或重估条件： 如果仅有培训报名或合作备忘录，尚缺课程完成、资格认证或实际岗位记录，就不能宣布相关人才培养目标已经实现。
品牌与新加坡ITE拟议的八项茶饮及运营能力合作，也应与已经开业的家庭门店服务分开评价。[CH-M03]
同样，区域内部报告中的滤网更换、冷柜门纠正等记录没有明确国家和门店归属，就不能把它们编写为WOLO KL或Mid Valley KL发生的事件。
只有具体记录能够对应实际主体和场所，门店标准的执行情况才可能得到进一步验证。
结语：本地化不止于空间设计，也不止于门店扩张
霸王茶姬的两个东南亚市场，呈现了连锁茶饮品牌全球化的不同侧面。
马来西亚的本地艺术合作，让品牌空间与城市文化发生具体联系；跨国培训及内部操作记录，则提醒我们门店每天仍要依靠人员、原料和设备协同完成产品服务。
新加坡的加盟退出与直营重入，进一步说明国际化经营并非只能沿一种模式扩张。茶吧、社区家庭门店和技能合作，都是品牌重新选择当地经营方式的实际行动。
但能否持续创造顾客价值，还需区分空间体验、门店服务和最终经营结果。
2026年第二季度海外GMV快速增长而同店GMV下降，说明新增网络规模与既有门店表现可以朝不同方向变化。集团法定利润与调整利润的变化方向也并不完全一致。
品牌全球化的关键，不只是让海外消费者看到熟悉的标识，而是让当地创作者、经营主体、门店人员及供应体系共同完成可持续的服务任务，并让这些任务的结果接受真实经营数据的检验。
从文化表达走向组织执行，再从交易规模走向持续收益，才是霸王茶姬值得长期观察的全球化路径。
资料范围
本案例财务主体为Chagee Holdings Limited及其合并子公司，加盟商及其门店经营结果不自动纳入集团单店收益判断。
采用七项正面来源：2025年Form 20-F、2026年第二季度财务公告PDF，以及五项马来西亚、新加坡品牌或机构发布的业务资料。
实际选读17个PDF物理页、7张图，以及五项市场资料约90行原HTML选段；同一季度公告HTML另有约114行用于财务交叉核对，不作为独立来源重复计算。
2025年报原PDF共252页，未逐页通读；此前部分历史原始文件与选文路径已缺失，仅保留相应来源对象，不宣称恢复了旧文件字节。无新增独立消费者访谈或门店实地调查。
单店及两国分别实现的利润、全部海外收入、全体培训人员的专业认证、ITE合作后的毕业就业成果，以及艺术设计对销售的因果影响，均未取得足够直接证据。
实际采用来源书目
1. [CH-F01] Chagee Holdings Limited：《2025 Form 20-F》
URL：https://investor.chagee.com/static-files/74db619e-3e49-466f-b93c-a30df67761e2
日期：2025财政年度报告。
定位：原PDF物理第4、7、50、51、58、60、61、82、83、129、132、153页；对应印刷ii、1、44、45、52、54、55、76、77、F-2、F-5、F-26页。
采用范围：控股架构、加盟及直营模式、门店存量、收入来源和经审计财务。实际选读12页、4图；财务按美国会计准则，毕马威华振审计。
2. [CH-F03] CHAGEE：《2026年第二季度未经审计财务业绩》
日期：2026年第二季度财务披露，包含截至6月30日的六个月数据。
定位：原PDF物理第1、2、3、6、7页。
采用范围：第二季度海外GMV与同店GMV、门店定义和存量，以及半年收入、集团净利润及非GAAP调整净利润。实际选读5页、3图。
3. [CH-M01] CHAGEE Malaysia：2026年2月食品安全及培训报告
URL：https://chagee.com.my/media-centre/article/2ed4a9b0-a54b-41e4-ae5b-9dfacb4c34e7
日期：2026年2月。
定位：原HTML净化文本L29、L32–33、L37–49。
采用范围：马来西亚与新加坡合计86名伙伴完成复训、内部原料与设备管理及区域检查事项。内部管理披露不作为独立食品安全认证。
4. [CH-M02] CHAGEE Malaysia：2025年4月食品安全及培训报告
URL：https://chagee.com.my/media-centre/article/aa947cbd-7096-4eea-8c47-e3f9fb2672a7
日期：2025-04-28。
定位：原HTML净化文本L29、L33–34、L38–46。
采用范围：2025年3月两国合计46名伙伴参加培训及企业内部茶底管理要求。参加课程不等于全部取得外部专业资格。
5. [CH-M03] Institute of Technical Education：Pasir Ris家庭门店及技能合作公告
日期：2026-08-21。
定位：原HTML净化文本L22–29。
采用范围：Pasir Ris家庭门店实际开业、儿童活动空间及未满12岁堂食儿童免费牛奶条件；八项技能能力和职业路径属于合作备忘录拟议内容。
6. [CH-M04] CHAGEE Singapore：orchardgateway茶吧回归报道
URL：https://www.chagee.com.sg/en/media-centre/article/399cbdf9-8619-446c-8a7f-43194285c32e
日期：2024-08-29发布，正文记载2024-08-02回归开业。
定位：原HTML净化文本L31–39。
采用范围：退出原有加盟体系后的茶吧回归、堂食座位、teapresso及Tea on Tap服务安排；不作为长期复购或单店盈利证据。
7. [CH-M05] CHAGEE Malaysia：WOLO KL与Mid Valley KL本地艺术合作
URL：https://chagee.com.my/media-centre/article/18ac4adf-5c80-45ed-bf3e-26ee8a76459d
日期：2025-10-28。
定位：原HTML净化文本L28–54。
采用范围：Afi Sulaiman、Charmaine Kamal及Haris Rashid参与具名门店艺术创作的事实；文化空间合作不等于已经验证的销售增长。
原始来源链接
- https://investor.chagee.com/static-files/74db619e-3e49-466f-b93c-a30df67761e2
- https://investor.chagee.com/node/7456/pdf
- https://chagee.com.my/media-centre/article/2ed4a9b0-a54b-41e4-ae5b-9dfacb4c34e7
- https://chagee.com.my/media-centre/article/aa947cbd-7096-4eea-8c47-e3f9fb2672a7
- https://www.ite.edu.sg/about-ite/newsroom/news-releases-and-speeches/chagee-singapore-opens-first-family-friendly-heartland-store-in-pasir-ris--signs-skills-partnership-with-ite/
- https://www.chagee.com.sg/en/media-centre/article/399cbdf9-8619-446c-8a7f-43194285c32e
- https://chagee.com.my/media-centre/article/18ac4adf-5c80-45ed-bf3e-26ee8a76459d
