贵州茅台：从出口渠道到海外消费者，一瓶中国名酒怎样走向世界

CBG100年度研究长名单｜品牌全球化综合案例｜BGAI-D-083

2025年，在日本大阪世博会中国馆，茅台把中国白酒放进一个面向世界各地参观者的文化展示空间。同一年，它的品牌出现在国际系列赛日本站、香港公开赛和新加坡茅台公开赛等高尔夫活动中，也出现在大阪道顿堀、香港旺角与新加坡樟宜机场的户外传播现场。这些活动来自公司2026年初对2025年的公开回顾。[M-B1]

从一座中国酒厂走出的产品，进入另一种饮食、社交与购买环境，困难并不只是语言翻译。人们可以在机场看到广告，可以在赛场认出品牌，却未必知道酱香型白酒怎样饮用、应当在哪里购买，甚至未必愿意第二次付费。茅台正在尝试的全球化转变，是把以渠道为中心的产品流通，转向以消费者理解、真实饮用与价格秩序为中心的市场经营。它的优势是深厚的产区与品质认知；真正需要验证的，是这份认知能否跨越消费文化、形成长期关系。

这一判断必须与业绩现实放在一起。贵州茅台酒股份有限公司2025年合并营业收入约1,688.38亿元，其中年报所列“Overseas”营业收入约48.58亿元，占集团营业收入约2.88%。2026年上半年按经营地区披露的“国外”营业收入约10.37亿元，占该半年集团营业收入约1.14%。这些比例是不同长度报告期内的收入结构快照，既不是某个外国市场的行业份额，也不能相减得出同比下降。[M-A1][M-A2]

一、从产品走出去，到思考谁真正会饮用

根据公司2025年度海外活动回顾，茅台品牌产品首次走向海外可追溯至1954年。那是品牌的历史线索，不是1999年才成立的贵州茅台酒股份有限公司在1954年发生的公司行为。此后产品出口、贸易渠道和海外文化传播不断积累，但目前能够核实的历史资料尚不足以把每十年划成一个已经验证的成功阶段。[M-B1][M-A1]

真正值得注意的是近两年的经营语言变化。公司将未来的国际化概括为“产品出口、品牌出海、具备国际化价值创造能力”三步。这更像一份战略路线图，而不是已经依次完成的历史成绩单。2025年的海外活动与样板市场实践，说明品牌已把赛事、文化展示和渠道培育连接起来；2026年3月，国际渠道商联谊会又明确要求以C端需求为导向，推动国际市场营销体系从渠道驱动转向消费者驱动。[M-B1][M-B2]

这里至少有三种不同的工作：让货品通过合规渠道进入市场；让当地消费者看见并理解商品；让商品在当地真实饮用、获得再次购买。第一种可以由订单、报表和经销商数量观察，第二种可以从具名活动和接触场景描述，第三种则需要终端销售、复购、消费者调查和市场费用数据。现有证据主要说明前两种工作正在开展，而不是第三种已经成功。

这也解释了茅台与许多可在海外复制工厂、产品配方和零售门店的中国消费品牌不同。酱香白酒的产区文化、生产经验和饮用传统不能简单搬到另一座城市。它需要把来自贵州茅台镇的产品价值，带入当地消费者已经熟悉的餐饮、礼赠、酒饮文化和可信购物渠道。这是品牌传播问题，也是长期经营组织问题。

二、三个样板市场，各自承担什么任务

公司公开将中国香港、日本、新加坡三地列为海外样板市场进行重点培育。这里是两个国家和一个中国特别行政区，不是“三个国家”；“样板”意味着公司希望通过它们探索市场方法，不意味着这三地一定是收入规模最大的海外市场。[M-B1]

中国香港：熟悉的文化，仍要走向更广的消费圈层

香港与中国内地有语言、商务和人员往来的连接，因此品牌进入公共场景的沟通距离相对较短。但不能因此认为每一个接触品牌的人都是付费消费者。公司回顾提到2025年香港公开赛的品牌合作以及旺角主题广告。赛事带来与特定社交圈层接触的机会，街头广告则把品牌符号放到城市日常流动空间，两者面向的受众并不完全相同。[M-B1]

对香港样板市场而言，一个重要问题是：品牌在华人商务和礼赠网络之外，能否建立可重复的日常购买理由？这需要区分认识茅台的游客、已有中国白酒饮用习惯的居民、当地餐饮从业者和第一次尝试的其他消费者。广告和活动可以为这些人提供初次接触，但它们是否转化成购买、如何控制价格和产品来源，不能从广告位置推断。

日本：在国际赛事和世博会之间解释产品

2025年，茅台在国际系列赛日本站亮相；同年，公司披露与大阪世博会中国馆开展战略合作，并举办茅台主题日，在大阪道顿堀进行品牌展示。[M-B1] 对一个来自中国的高端烈酒品牌来说，这形成了几种不同的观看方式：赛场观众看到赞助品牌，世博会参观者接触文化展示，城市行人遇到户外广告。

这些接触并不自动构成同一条消费转化链。日本消费者原本拥有成熟而多样的酒饮选择。茅台需要回答的不只是“它来自哪里”，还包括如何介绍酱香风味、与当地饮食如何搭配、购买是否便利及价格是否清楚。这些是根据购买场景提出的研究问题，并非本案已经测得的消费者偏好。世博会或赛事的品牌出现，可以证明传播行动；目前不能证明当地复购率或市场占有率已经提高。

新加坡：从交通入口到聚会与酒饮体验

新加坡市场的可观察触点更适合解释“看到”与“体验”如何配合。公司回顾提到2025年新加坡茅台公开赛、樟宜机场主题广告，以及赛事相关的“茅台之夜”等社交体验。[M-B1] 机场具有跨国旅客可见度，活动现场则给交流、品鉴和接待提供条件。这种组合至少表明企业没有把国际传播全部交给经销商陈列或一条广告。

然而，旅客在机场看到招牌、嘉宾在活动现场品尝一杯酒、消费者在合规零售渠道购买一瓶产品，是三件需要不同数据验证的事。就品牌长期发展而言，最重要的不是活动发生得多热闹，而是不同接触点之间是否形成可追踪的购买路径：活动后在哪里购买、服务是否一致、价格是否透明、是否愿意向朋友解释或推荐产品。这些结果仍需要来自零售端、消费者调查和经营数据的进一步证据。

<small>图2资料来源：公司2025年活动回顾[M-B1]；活动为公司披露的发生事实，下方需要验证的问题属于研究框架，不是活动效果的实测结果。</small>

三、面对成熟的国际烈酒消费习惯，茅台竞争的是什么

茅台面对的竞争不能简单写成与哪一家外国酒企争夺销售排行榜。目前仍缺少同一市场、同一价格区间、同一购买任务下可比的竞品销量、品牌偏好和消费者转换数据，因此不能给出“战胜了某品牌”的结论。

但从消费者选择的角度，竞争问题可以更明确：已有的饮酒方式通常伴随成熟的解释体系。某种酒在什么场合饮用、怎样介绍风味、如何搭餐、由什么渠道保证真伪，人们往往已经有熟悉的答案。茅台有鲜明的原产地和文化符号，但要让不熟悉中国白酒的人跨过这些问题，仅靠高端身份还不够。

公司2026年3月的国际渠道会议提出以53度飞天为产品矩阵的基础，以精品及海外文化版等满足不同消费场景；同时提出价格机制、线下与线上协同、渠道商能力建设和本地化传播。[M-B2] 这些动作代表企业开始把产品定位、消费者接触和市场规则放进同一张经营图纸。它并不意味着海外消费群体已经充分接受这些产品组合；每一个目标市场还需要观察哪些产品真正被选择、购买和使用。

更有辨识度的竞争差异，可能是不可复制的产区文化与可被理解的饮用体验能否结合。产区是品牌资产的起点，而不是消费者最终付款的充分理由。如果企业不能向不同酒饮文化的顾客解释味道、饮用方式与购买价值，原产地稀缺也可能只停留在少数人认可的文化符号上。这是本案例提出的竞争机制假设，尚缺同口径消费者研究来判定它已产生多大结果。

四、财报揭示的边界：货物销售和当地饮用不是一回事

企业全球化研究中最容易产生误读的，是把经营报表里的“海外收入”直接当成国际消费者品牌成功的证明。对茅台尤其如此：经销渠道完成交易，并不等于商品已经进入所在国消费者的饮用场景。

2025年，贵州茅台酒股份有限公司按营业收入地区披露“Overseas”4,858,116,354.75元，同一表的营业收入合计168,838,102,514.79元。计算得到海外收入结构占比约2.87738%，以两位小数表示为约2.88%。这显示国际地区收入在上市公司合并营业收入中占比较小，但报表没有将香港、日本、新加坡三地单独分拆，因而不能据此排列三个样板市场的实际销售规模。[M-A1]

2026年上半年，年报对应的中期报告在“按经营地区分类”中列出“国外”全部营业收入1,037,092,224.19元、营业收入总计90,703,260,964.48元，结构比约1.14339%，即约1.14%。中报另有一张“主要业务收入”表，国外为103,650.18万元，它与上述约10.37亿元并非完全同一个统计范围，不能混用。分母也必须是营业收入907.03亿元，而非包含利息收入的“营业总收入”。[M-A2]

<small>图1资料来源：2025年年报[M-A1]印刷第144页、2026年中报[M-A2]印刷第74页。2025全年与2026上半年是不同长度期间；两项占比不组成同比时间序列。</small>

截至2026年6月30日，公司期末国外经销商共有119家。这说明一个渠道网络的规模，而不是119家直接面向终端消费者的直营网点，更不是119万个或119位消费者。[M-A2] 报表关于收入确认的说明是：客户获得合同约定商品的控制权时，公司确认收入。由会计确认规则可以推知，报表确认的是与合同客户之间的交易，并不直接测量最终消费者何时开瓶、饮用了多少、是否复购。要验证国际品牌经营质量，还需要渠道库存、产品流向、零售价格、真实购买和复购等额外数据。

因此，2025年全年约2.88%与2026年半年约1.14%虽然都是有意义的观察值，却不能被简单相减称作海外“同比下降1.74个百分点”，更不能据此断言某一场推广活动有效或失败。期间不同、地区披露颗粒度有限、渠道交易与终端使用之间有距离，是三个必须分别处理的问题。

五、为什么2026年强调从经销商转向消费者

2026年3月16日，茅台的国际渠道商联谊会在贵阳举行。会议把消费者培育、产品矩阵、价格体系、渠道结构、本地化传播及进出口公司的职能调整放在一起讨论。公司提出在国际市场坚持C端需求导向，并通过线上线下渠道协作增强消费者接触。[M-B2]

这件事的研究意义不在于又举行一次会议，而在于企业开始重新界定海外经销商的任务。过去渠道可以重点负责采购、进口与分销；面向消费者的品牌经营，则要求有人解释产品，有人管理价格，有人组织符合当地文化的体验，并有人追踪购买后的服务。如果这些任务没有落实为管理规则，广告、展会和零售端将成为相互孤立的投入。

公司在2026年8月的半年业绩说明会上解释，国际销售面临多重市场挑战，并提出海外“金字塔”产品矩阵、动态价格机制、战略/重点/一般市场三级渠道分类、减少“回流酒”和拓展多元渠道等动作。公司将部分短期业绩调整表述为为长期市场健康发展让路。[M-B3] 这属于公司的经营解释与改革方向，不是第三方已证明“回流酒整治一定导致某个境外收入指标变化”。

所谓“回流酒”，也提醒我们应区分商品跨境流通与本地消费。一个国家或地区有进口、经销商和活动，不代表消费者主要在那里喝酒。如果市场结构由价差交易、跨境转售或短期礼赠需求支撑，品牌声量可能很高，但消费者经营基础仍不稳固。公司提出价格和流向调整，说明已注意到这一风险；到底能否改善海外真实饮用与复购，仍需要后续市场证据。

另一个容易被忽略的问题是组织边界。2026年会议披露的国际化工作包含茅台集团的战略方向、贵州茅台酒股份公司的业务安排，以及进出口公司与渠道商的具体执行。[M-B2] 这些主体之间存在协作关系，但不能把所有集团宣传活动、贸易统计和上市公司合并营业收入视为完全同一套法人及财务口径。对后来者，真正可学的不是企业机构名称，而是战略、销售、渠道和消费者研究能否形成明确的责任分工。

六、从产区知识到品牌关系，哪些能力可以持续沉淀

产区、工艺与时间，是茅台最鲜明的价值来源，也是它不容易复制到海外的部分。将产区、风味与中国文化结合，可以帮助海外消费者理解茅台希望传达的产品价值；但有关地理标志、特定工艺认证及培训项目的具体事实和实际成效仍需进一步核实，不能仅凭品牌叙事推定相关认证已经取得，或培训已经产生可测量的效果。

如何把这种价值交给海外消费者理解？一种方法是让品牌接触点承担不同任务。赛事为品牌创造可见性；世博会和文化展示解释中国传统与产品故事；与消费者接近的活动或品鉴有机会解释风味、饮用方式与搭配；渠道和零售服务负责兑现真伪、价格、购买便利性。2025年的香港、日本、新加坡活动说明这些触点已经有部分现实载体。[M-B1]

不过，触点之间的连接才是可持续性的核心。活动方、品牌团队、进出口业务、经销商与最终零售端如果各自完成KPI，却没有共享消费者反馈，就无法判断投放是否真正改变购买。由此可提出一条有待实测的工作路径：把活动中接触的消费者导向可信赖的购买渠道，记录他们提出的问题、首次购买与后续服务，再回头调整市场内容和产品说明。这是研究者提出的可操作方法，不是茅台已经实现某种转化率的披露。

“连接、共享、共识”三个协同效率视角，可以用来分析茅台的具体海外经营活动。连接度是产区与海外经营者、场景主办方及购买渠道之间能否传递真实消费信号；共享度是关于产品来源、饮用知识、适用场景和价格规则的内容能否被当地伙伴正确使用；共识度是当短期出货或渠道利润与长期品牌信誉发生冲突时，各方能否共同选择维护真实消费和经营秩序。[M-B1][M-B2][M-B3]

这些维度有公开的组织动作作为讨论基础，但还不是量化出来的协同效率改善。例如，会议提出培训与渠道能力建设，不能因此计算当地服务成本降低了多少；2025年活动达到一定规模，也不能因此计算获得多少稳定新客户。对于品牌全球化研究，提出机制与验证机制之间，仍有距离。

七、高端文化品牌的两道长期考题

第一道考题，是全球看得见与当地买得下之间的距离。 文化符号可以提升初次关注，也可能让产品停留在身份表达，而未形成清晰饮用理由。香港、日本、新加坡均有具名活动，但缺少按可比国别、产品和消费人群分拆的真实终端数据。品牌能否从少数熟悉中国文化的人群走向更多当地消费者，当前仍不能下结论。[M-B1]

第二道考题，是高端稀缺价值与健康渠道秩序之间的张力。 高价和有限供给可能支持品牌定位，也可能吸引依靠价差交易的渠道行为。公司2026年的产品、价格和渠道改革表明其正在处理相关问题，但具体调整的净收益、当地市场库存水平及渠道治理代价仍缺少充分、可比较的数据加以量化。[M-B2][M-B3]

同时，国际酒类品牌必须服从各地的法定销售年龄、促销、标识、健康和责任饮酒规则。由于本案没有逐国查证这些法规，不能把通行的治理要求当成茅台在三地已经取得的具体合规认证，也不应鼓励脱离合法饮用年龄与理性消费的传播方式。

八、后来者可以学什么，不该照搬什么

对资源远小于茅台的中国品牌，这个案例有五项可转移的方法。第一，先为“我们为什么值得被购买”建立真实产品和产区证据，不让文化形象代替产品解释。第二，选择少量市场做深度验证，给不同市场定义不同的进入任务，不以覆盖国家数量代替市场质量。第三，用真实触点组织传播，让活动、内容、零售、服务之间能够接续。第四，把经销商数量和终端购买分开统计，并明确谁对价格、真伪、体验和消费者反馈负责。第五，在增长放慢或渠道出现反常流向时，允许管理团队承认不确定性，以真实消费质量而非短期出货作为更新方向。[M-A2][M-B1][M-B2][M-B3]

不能复制的，是茅台的长期品牌历史、特定原产地和在中国市场已经形成的文化地位。更不能因为茅台采用高尔夫、世博展示或文化纪念酒，就认为另一种消费品也应照搬同样场景。活动选择只有与自己的消费者任务、预算、产品和复购机制相连，才可能成为资产，而不只是一次昂贵曝光。

贵州茅台已经让世界在不少场景里看见了一瓶中国名酒。下一阶段的品牌全球化，考验的是当地消费者能否在真实、合规和持续的消费关系中理解并选择它。从产品出口走向消费者经营，是目前能够被公司动作支持的方向；是否已经形成稳定的全球消费者品牌，仍须留给终端数据和更长时间来回答。

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资料与研究说明

研究主体为贵州茅台酒股份有限公司合并报表范围；集团战略宣传、上市公司财务与进出口公司执行活动分开归属。2025年全年与2026年上半年不是可直接比较的经营期间；2026年上半年“国外”全部营业收入、主要业务国外收入以及经销商数分别保留原表口径。公司披露的活动与样板市场属于可核动作，不代表国别终端动销、品牌份额或传播投资回报。2026-10-12按指定原始选段进行有界补核，非所有来源整本核验。

核心资料：

[M-A1] 贵州茅台酒股份有限公司《2025年年度报告》英文官方PDF，印刷第5页主体定义、第144页收入分地区表。https://www.moutaichina.com/mtgf/articleFileDir/2026-04/17/2e947d5d376d41a980aa01ae581fe13b.pdf

[M-A2] 贵州茅台酒股份有限公司《2026年半年度报告》，印刷第4、8、30、74页。https://static.cninfo.com.cn/finalpage/2026-08-15/1225475868.PDF

[M-B1] 贵州茅台官方网站《茅台2025全球破圈记》，2026-01-28，2025年具名活动与三地样板市场。https://www.moutaichina.com/mtgf/2026-01/28/article_2026012822295315095.html

[M-B2] 贵州茅台官方网站《贵州茅台2026年国际渠道商联谊会召开》，2026-03-17，活动为2026-03-16。https://www.moutaichina.com/mtgf/2026-03/17/article_2026031714284973197.html

[M-B3] 贵州茅台官方网站《贵州茅台2026年半年度业绩说明会》，2026-08-21，国际销售与改革的公司说明。https://www.moutaichina.com/mtjt/2026-08/21/article_2026082123484650788.html

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