安踏全球化：从运动员合作到专业产品与本地经营，品牌如何走向海外

导语：全球化的关键，是把品牌认知转化为真实的产品选择

一家运动品牌走向海外，签约国际运动员、开设旗舰店、进入当地零售渠道，都是能够被观察到的动作。但这些动作并不自动等于经营成功。真正需要检验的是：运动员合作能否落实为消费者愿意使用的专业产品，产品能否通过合适的渠道接触当地用户，而实际使用体验又能否支持品牌持续经营。

安踏的全球化值得从这一问题切入。它既有长期积累的中国运动品牌经营基础，也在海外推进专业篮球产品、旗舰零售和区域经销合作。与此同时，安踏体育集团还经营其于2009年收购的FILA中国内地、香港和澳门相关业务，并通过Amer参与更广泛的国际运动用品业务。不同主体可以提供组织与资源背景，却不能直接替代ANTA品牌自身的海外经营证据。

本文聚焦ANTA品牌，观察其如何尝试连接运动员合作、专业产品、当地渠道与用户体验。美国、印度尼西亚和印度的材料分别提供了旗舰店与专业篮球、商场活动与本地篮球社群、以及带有渠道限制的经销合作等不同窗口。这些是可以追踪的经营路径，而不是已经得到验证的三地成功模型。

一、从中国品牌起点到零售经营：全球化之前的经营基础

1. 品牌发展与经营方式的变化

安踏官网的品牌历史将品牌注册时间追溯至1991年，并记载了1999年签约乒乓球运动员孔令辉、2007年在香港上市等节点。公司还将2013年描述为经营方式的重要变化：从品牌批发转向品牌零售。[A01]

从经营逻辑看，批发与零售的差异不只是货物交付方式不同。批发模式下，品牌与终端消费者之间隔着零售商，产品展示、终端销售和消费者反馈往往需要通过合作伙伴传递。品牌零售则要求企业更直接地关注商品组合、终端呈现和消费者接触过程，同时也意味着更复杂的运营任务。

当品牌开始更直接地参与零售经营，产品开发、营销活动和门店管理之间的联系也会变得更重要。运动员合作可以带来品牌关注，但关注最终仍需要通过产品和渠道转化为实际选择。对安踏而言，这一经营背景有助于解释为什么后续海外发展不能只看签约名单，还要看合作是否落实到产品、门店和具体消费者任务。

2. 集团规模不能代替ANTA品牌的海外表现

安踏体育2025年全年业绩显示，集团收入为人民币802.19亿元，同比增长13.3%。其中，ANTA分部收入为347.54亿元，FILA分部为284.69亿元，其他品牌为169.96亿元。[A02]

这些数字反映的是安踏体育集团的合并经营结构，不是ANTA单一品牌的海外收入，更不能直接用来衡量ANTA在某个国家的市场份额。集团内不同品牌拥有各自的定位、产品和经营路径，不能因为共享集团背景，就将它们的海外表现合并为一个品牌故事。

3. 海外门店：从数量观察到经营范围

安踏体育2025年年报列示，在中国境外，ANTA品牌门店为241家，FILA为21家，DESCENTE为4家。集团层面披露的460多家门店还包括Jack Wolfskin，以及安踏集团作为Amer经销商运营的Salomon、Wilson门店等不同业务。[A03]

因此，集团门店总数不能直接当作ANTA品牌的海外网络规模。门店的品牌归属、运营主体与所在市场必须分别识别。即使门店数量能够说明某种渠道触点已经存在，也不能单独说明门店的销售额、盈利能力、客流或复购表现。

年报还提出到2028年在东南亚建立1,000个销售点的目标。[A03] 这是未来目标，不是已经完成的渠道覆盖。它为观察安踏未来的区域布局提供了一个可追踪的参照，但目标能否兑现，仍取决于实际开店、合作模式、产品适配和持续经营情况。

集团的海外收入也不能由这些门店数字反推。现有年报没有列出可供本研究使用的ANTA单品牌、分国家收入拆分，因而不能据此排列美国、印度尼西亚或印度的经营贡献。

4. 组织资源的边界：集团能力不等于品牌成果

安踏体育2025年末持有Amer 39.37%的股份，并将其作为权益法核算的联营公司。[A03] 这一关系说明安踏体育参与Amer业务，但不意味着Amer的全部收入、门店或品牌网络都属于ANTA品牌。

同样，FILA在中国的本地化经验可以作为集团品牌经营能力的背景。安踏体育披露，2009年完成对Full Prospect 85%股权及FILA Marketing香港公司100%股权的收购，相关FILA业务与商标地域为中国内地、香港和澳门。[A05] 2010年中期报告进一步描述了中国内地与香港团队整合、FILA全球设计资源的引入，以及面向中国消费者偏好开发新系列的安排；其中部分产品开发仍属于后续计划。[A06]

这些材料能够说明集团曾围绕特定品牌和地域组织本地化经营，但不能扩展为收购全球FILA，也不能直接证明相关经验已经转化为ANTA在海外市场的销售成果。

二、美国专业篮球：从运动员合作到球场体验与本地触点

对于专业篮球鞋，明星合作可以带来关注，却不能代替产品在球场上的实际表现。真正需要检验的是，运动员参与如何落实为具体产品，产品在不同场地和使用条件下表现如何，以及消费者能否通过当地渠道接触产品、判断是否适合自己。安踏在美国的专业篮球业务，提供了观察这条链路的几个不同窗口：欧文参与的产品合作、针对KAI 1的专业媒体评测，以及随后在比弗利山庄旗舰店展开的运动员合作活动。

1. 欧文合作：把运动员关系带入产品开发

2023年，安踏签约Kyrie Irving，并任命他为安踏篮球首席创意官。公司公告将双方合作与产品开发，以及安踏的全球制造和分销资源联系起来；公告还提出举办训练营的计划，但计划本身不能视为活动已经完成。[A09]

这一合作的经营意义，不只是借助知名球员提高品牌曝光。对于专业篮球产品，运动员合作若要形成持续价值，需要进一步进入产品设计与开发过程。球员在比赛中面对的动作要求、脚下感受和场地条件，可以成为产品开发需要考虑的问题；品牌则需要将这些专业要求转化为可生产、可销售、可被其他球员使用的商品。

但运动员的专业身份不能自动证明产品适合所有消费者。职业球员的训练环境、使用频率与普通消费者不同，即使产品由球员参与开发，也仍需结合实际使用体验判断其表现。合作公告说明双方建立了怎样的关系，以及公司希望如何利用产品和制造资源，却不能单独证明产品因此更受欢迎、销售增长或形成了价格优势。

2. KAI 1：专业产品的价值要落到具体球场条件

WearTesters评测者Evan Miranda对安踏KAI 1的评测，为产品层面的判断提供了更具体的观察。[A16] 与运动员合作公告不同，评测关注的是一双具体篮球鞋在使用中的感受，包括室内抓地、支撑、磨合、通风以及户外耐磨表现。

评测者肯定了这款鞋在室内场地的抓地和支撑表现，同时指出，鞋底在较脏的场地上需要擦拭，鞋子需要一定磨合，通风表现也存在不足，户外耐磨性则有局限。[A16] 这些判断并不构成对整个安踏篮球产品线的评价，却能说明专业篮球鞋的使用价值往往取决于具体场景。

例如，室内球场上的抓地与支撑，关系到球员能否在急停、变向和移动过程中获得所需的脚下反馈；场地较脏时需要擦拭鞋底，则意味着维护动作可能成为实际使用的一部分。磨合需求会影响新鞋初期的穿着体验，通风和户外耐磨局限则提醒使用者，不能将某一环境下的表现直接外推到所有场地。

这也解释了为什么专业篮球鞋的竞争不能只看品牌知名度或球员合作。对实际购买者而言，选择需要结合自己经常使用的场地、打球频率、穿着舒适度、维护习惯及预算。室内场地的表现良好，并不意味着同一双鞋在户外水泥场上也能提供相同体验；某位评测者的偏好，也不能替代不同体型、打法和使用环境下的消费者反馈。

需要注意的是，WearTesters页面包含联盟佣金声明，但没有说明评测者所用鞋款是自购还是赠样。[A16] 因而，这份材料应被理解为具名评测者对特定产品的体验，而不是独立购买验证，也不是代表消费者总体的调查。它的价值在于提供具体、可供后续核验的使用观察，而非为产品作整体优劣背书。

3. 比弗利山庄旗舰店：让合作关系有一个可接触的空间

2026年NBA全明星周末期间，安踏在比弗利山庄的北美首家旗舰店宣布与Klay Thompson建立终身合作关系。[A10] 安踏美国官网的门店页面也列出了这家旗舰店的地址：330 N Beverly Dr。[A18] 两项资料分别提供了公司对门店活动的回顾，以及官方门店页面上的地址信息。

旗舰店与线上品牌传播承担着不同的作用。运动员合作可以通过新闻和社交内容吸引注意，而实体门店则提供一个消费者可以实际到访的品牌触点。在这种空间中，品牌有机会展示产品、表达设计理念，并让消费者进一步了解专业篮球系列。对于需要结合穿着、场地和个人打法作判断的篮球鞋而言，能够接触产品与单纯看到合作消息并不是同一件事。

不过，现有资料只支持门店存在及相关活动与合作宣布，并未提供消费者试穿人数、实际销售、售后使用或门店盈利情况。也没有证据将KAI 1评测与这家旗舰店联系起来，因此不能把不同年份、不同来源的事件编成同一消费者旅程。

4. 从专业合作到真实选择：仍需哪些证据

现有资料没有提供同一市场、同一时期、同类篮球使用任务下的竞争产品对测，因此不能据此判断安踏篮球鞋整体优于其他品牌，也不能从明星合作或旗舰店活动推断美国市场份额和盈利能力。对于后续研究，更有价值的证据将是具体产品的持续使用反馈、零售渠道的实际经营数据，以及运动员合作与产品购买之间是否存在可追踪的联系。

三、印度尼西亚：把篮球产品、运动员与商场触点连接起来

如果美国章节关注专业篮球鞋如何接受具体使用体验的检验，那么印度尼西亚的案例提供了另一种观察角度：品牌如何将运动员合作、产品展示、实体零售和当地篮球社群组织在同一市场活动中。

安踏公司对2026年6月30日雅加达站活动的回顾，记录了欧文世界巡回活动在当地的安排。活动涉及Pondok Indah Mall 1的门店开业、PIM3的球迷活动，以及KAI 3产品；当地篮球人物Ali Budimansyah也参与了四对四篮球活动。[A11]

这组安排的特点，是不同触点各自承担着不同任务。运动员合作提供品牌与专业篮球的联系，KAI 3把这种联系落实到具体产品，商场门店则提供实体零售入口，而PIM3的球迷活动将品牌带入当地篮球参与场景。当地篮球人物参与四对四活动，又使活动不只是围绕国际球星展开，也出现了本地篮球参与者的角色。

从品牌经营角度看，这种安排可以理解为一条由关注走向接触的路径。消费者可能先通过运动员或篮球活动认识品牌，再在商场接触产品；产品、门店与社群活动在同一城市活动中出现，也为品牌提供了将专业篮球形象转化为本地体验的机会。这是对活动设计的分析，不意味着消费者一定经历了上述完整路径。

不过，活动回顾记录的是组织安排，而不是销售漏斗的完整数据。现有资料没有给出门店开业后的销售额、客流、试穿转化或复购表现。因此，这一案例适合说明安踏如何将运动员、产品、商场与本地篮球活动组合起来，而不是据此认定雅加达市场已经形成成熟的经营模式。

四、印度：以合同约束组织非独家经销合作

印度的进入路径与雅加达的活动型触点不同。现有资料呈现的重点不是已经开展的门店活动，而是一项具有明确合同条件的经销安排。Brandman Retail NSE披露，其与AVID SPORTS SINGAPORE订立了面向印度的ANTA/Wilson非独家经销协议。[A12]

协议中的约束值得关注：开设线下或线上商店须事先取得同意，店面需要符合品牌规范，协议还禁止在印度进行批发。[A12] 这些条款说明，这项合作并不是授予合作方不受限制的独家总代理权，而是在明确地域与经营范围的基础上，规定零售渠道的建立方式和品牌呈现要求。

其中，非独家性质与开店审批承担着不同作用。非独家安排意味着协议本身没有把相关市场的经营权整体锁定给单一经销商；开店须经同意，则使品牌方能够对合作方建立的线上、线下零售触点保留一定控制。店面规范进一步涉及消费者看到的品牌呈现，而禁止批发则限制了该协议下的销售方式。

这也说明，零售与批发不能混为一谈。零售商店直接面对消费者，门店或线上商店需要呈现品牌、产品和购买入口；批发则涉及向其他销售主体供货。协议对批发的限制意味着合作范围需要按合同约定理解，不能因为经销商获得了ANTA/Wilson的分销安排，就推断其可以在印度自由开展所有类型的销售业务。

但协议签署与实际经营落地仍是不同阶段。现有资料支持的是经销协议的性质及相关限制，并未确认印度门店已经开设，也未提供实际销售、库存、客户服务或单位经济性数据。因此，不能将合同签署直接写成印度渠道已完成部署，更不能据此判断ANTA与Wilson各自取得了怎样的市场成果。两者虽在协议中共同出现，仍应作为不同品牌识别，不能把Wilson的业务表现并入ANTA品牌。

五、两种进入路径：活动触点与合同结构各自解决什么问题

雅加达与印度材料展示了两种不同的市场进入方式。雅加达案例是已经发生的活动与门店安排，重点在于运动员、产品、商场和本地篮球参与者如何共同构成品牌触点；印度案例则主要揭示经销合作的合同结构，重点在于合作范围、开店权限与销售方式如何受到约束。[A11][A12]

两者不能按收入贡献或市场成功程度排序，因为现有证据性质并不相同。雅加达材料能够说明活动怎样组织，却没有提供活动后的销售结果；印度协议能够说明合作方可以做什么、受到哪些限制，却不能证明门店已经开业或经销业务已经形成规模。

对后来者而言，这两个案例分别提示了两类需要解决的问题。第一，运动员与本地文化活动可以成为品牌触点，但必须有产品和零售承接，才可能形成持续的消费者接触。第二，经销合作不能只看合作伙伴名称，还要理解其地域、独家性、开店权限和批发限制，明确品牌方与合作方各自承担的任务。

六、多品牌与国际资源：集团能力如何支持ANTA，又不能替代ANTA的海外经营

理解ANTA品牌的全球化，还需要看安踏体育如何组织多品牌业务，以及集团层面的国际资源与ANTA自身海外经营之间的边界。集团可以通过资本、零售运营和品牌管理积累经验，但这些资源是否真正转化为ANTA在美国、印度尼西亚和印度的经营结果，仍需要从具体业务中观察。

1. Amer：国际化组织经验不等于ANTA品牌收入

2019年4月1日，包括安踏在内的财团收购了Amer Sports；Amer于2024年2月1日完成IPO。[A07] 这是安踏集团参与国际运动用品业务的重要组织背景，但Amer本身是独立的业务主体，其品牌、收入与渠道网络不能直接归入ANTA品牌。

Amer 2025年年报披露的地区收入如下：

地区	2025年收入（亿美元）
美洲	21.256
大中华区	18.619
欧洲、中东和非洲地区	18.058
其他亚太地区	7.729
合计	65.662

注：大中华区按Amer报告口径包括中国内地、香港、澳门及台湾。[A07]

这张表反映的是Amer自身的地区收入结构，而不是ANTA的海外收入或市场份额。Amer报告还描述了共享职能与品牌团队分工的管理方式：部分职能可以在集团层面共享，品牌团队则承担各自业务相关的职责。[A07] 这是一种组织设计思路，可以帮助理解多品牌集团如何在资源协同与品牌自主之间分配任务，但不能据此断言同一模式已在ANTA海外业务中完整运行。

截至2026年中期，安踏体育披露的中国境外门店包括ANTA 250家、FILA 16家和DESCENTE 4家。[A04] 这是特定期间、特定品牌口径下的门店快照，不能替代各国收入、门店盈利或消费者购买数据。

2. 不同交易形式，对品牌经营意味着不同责任

集团的国际业务还涉及不同类型的资本交易。Topgolf Callaway公告确认，向安踏体育出售Jack Wolfskin的交易于2025年5月31日生效，对价约为2.90亿美元，并受惯例交割调整约束。[A08] 这是已经完成的品牌交易，但交易完成本身不等于品牌复兴、渠道扩张或经营协同已经成功。

2026年10月，安踏完成对PUMA的少数股权投资交割，涉及43,014,760股，占PUMA已发行股本的29.06%，股份于10月7日有效过户。[A13] 这一交易与Jack Wolfskin的出售交易性质不同：它体现的是少数股权投资，不能表述为全资收购，也不能把PUMA的全部收入并入安踏体育的经营业绩。后续治理安排与会计列报，应以相应披露为准。

这些交易说明，国际化可以通过品牌收购、股权投资、合作伙伴关系等不同方式推进，但每种方式对应的控制权、经营责任和收益归属并不相同。对ANTA海外经营的研究，仍应回到品牌自己的产品、渠道与消费者触点，而不是把集团拥有或投资的所有国际业务视为ANTA的直接成果。

3. 多品牌管理与供应商流程：从组织目标到可执行程序

安踏在2023年投资者日提出专业运动、时尚运动和户外运动三大业务群，并将多品牌管理、零售运营和全球资源整合列为组织能力方向。[A17] 这为理解集团的管理设计提供了线索：不同品牌可以面对不同消费群体，同时尝试在运营和资源层面形成协同。

但组织目标与经营结果是两个层次。要判断多品牌管理是否真正有效，需要看到具体项目中的资源共享、决策分工及实际结果，而不能仅凭战略表述推断效率提升或海外增长。

安踏ESG报告2025描述了供应商管理流程，包括初始资料收集、案头评估、现场审查和整改。[A14] 这类流程提供了将供应链管理要求落实为具体步骤的例子，也说明组织能力不仅涉及品牌传播和零售，还涉及供应商资料、审查与问题处理。不过，该报告的统计边界不包含联营Amer，新增的Jack Wolfskin也未纳入本期数据；流程存在不等于全球供应商已全部合规。[A14]

对于ANTA海外经营而言，这些组织工具的价值需要结合具体市场验证。例如，合作伙伴是否能够按约定展示产品、供应商是否符合相关要求、当地销售与服务责任是否明确，都需要对应的执行记录。集团制度可以提供基础，但不能替代对单个品牌和具体市场的观察。

4. 竞争背景：共同市场不等于可直接排名

adidas的2025年报告显示，其大中华区收入为36.23亿欧元，按报告口径同比增长5%。[A15] 这一数据提供了同一中国市场中的竞争背景，但并不是ANTA海外竞争对手的份额排名。不同品牌的业务范围、财务主体与地区口径不完全一致，不能把不同货币的集团收入直接用于排序，更不能据此推断ANTA在美国、印度尼西亚或印度的竞争位置。

ANTA海外经营的关键问题仍是具体任务：专业篮球鞋能否满足实际球场需求，商场活动与门店能否连接当地消费者，经销合作能否在明确的权限范围内形成可持续销售。集团规模和多品牌经验可以提供背景，却不能替代这些市场中的产品、渠道与用户证据。

七、后来者可以验证的三条方法

方法一：先做专业产品测试，再扩大合作投入

- 已观察到的依据： KAI 1的具名评测提供了室内抓地、支撑、磨合、通风和户外耐磨等具体体验维度。[A16] - 低成本第一步：在目标市场选择明确的使用场景，邀请具有代表性的使用者试用少量产品，记录场地、使用条件、问题和反馈。 - 所需条件：可追溯的产品版本、明确的测试任务和记录方式。 - 停止信号：如果测试环境与目标市场的实际使用条件差异过大，或问题无法复现，就不应据此扩大投放或宣称普遍优势。

这不要求后来者先签约知名NBA球员。运动员合作可以成为产品开发资源，但最初的验证应围绕用户任务和产品表现展开。

方法二：把本地活动与可持续的产品触点结合

- 已观察到的依据：雅加达活动将运动员、KAI 3、商场门店与本地篮球参与者放在同一活动安排中。[A11] - 低成本第一步：先选择一个已有产品供应条件的零售触点，配合小规模体验或社群活动，分别记录参与、到店、产品接触和后续购买行为。 - 所需条件：当地合作方、可供体验的产品、明确的活动分工及基本数据记录。 - 停止信号：如果产品无法持续供应，或活动参与无法与后续产品接触建立可追踪联系，就不应把活动规模当作销售转化或复购证据。

方法三：先设计伙伴权限，再签署扩张协议

- 已观察到的依据：印度经销协议明确了非独家性质、开店同意、店面规范和批发限制。[A12] - 低成本第一步：在合作前制作一页责任清单，列明地域、渠道类型、开店权限、品牌呈现、供货与售后责任。 - 所需条件：合同审阅、当地经营伙伴及明确的授权边界。 - 停止信号：如果双方无法就独家性、销售范围或责任承担达成一致，就不应以签约速度代替合作条件的澄清。

结语：从可见动作走向可验证的经营能力

安踏的海外材料展示了专业产品、运动员合作、当地零售触点与经销权限设计等不同经营环节。它们说明品牌可以通过多种方式接触消费者，但不能仅凭明星合作、门店开业或集团国际资源推断海外盈利与市场领先。

本文依据2026年10月19日提供的既有公开资料选段编写。公司公告、集团财报、合同披露与个人产品评测的证据性质不同，分别用于理解经营动作、组织边界与具体使用体验。现有资料尚不足以核实ANTA品牌分国家收入、利润、同店表现、复购与独立市场份额，因此不对各海外市场作经营贡献排名。

对后来者而言，更可取的路径是先验证产品在目标场景中的表现，再观察本地触点能否持续承接消费者，最后通过清晰的伙伴权限与责任安排支持经营。只有这些环节在实际业务中形成可追踪的结果，全球化才可能从可见动作逐步转化为可持续的当地经营能力。

主要资料与来源

[A01] ANTA Singapore 官方品牌历史。已读范围：History 时间轴：1991、1999、2001、2005、2007、2013条目；未逐项审读全部历史。 https://sg.anta.com/pages/about-anta

[A02] 安踏体育2025年全年业绩。已读范围：网页正文“业绩摘要”“品牌业务”相关段落，web行10–37。 https://ir.anta.com/sc/news_detail.php?id=160710

[A03] ANTA Sports Annual Report 2025。已读范围：印刷页18–21、23、25、27、139、152–153、220；PDF物理页20–23、25、27、29、141、154–155、222。仅选读；物理27页图标、数字、脚注已目视。。 https://manager.wisdomir.com/files/394/2026/0409/20260409170152_39658497_en.pdf

[A04] ANTA Sports Interim Report 2026。已读范围：印刷页9、13、36、48、53–54；PDF物理页11、15、38、50、55–56。仅选读；物理15页门店及脚注已目视。。 https://manager.wisdomir.com/files/394/2026/0907/20260907164501_94945558_en.pdf

[A05] FILA区域业务收购完成公告。已读范围：全7页，重点p1、p6–7交易和PRC商标地域定义。 https://manager.wisdomir.com/files/394/2009/0930/20090930220700_11359948_en.pdf

[A06] ANTA Interim Report 2010 FILA章节。已读范围：印刷p25；PDF物理28页（零基27）；FILA章节web行1550–1600。 https://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2010/0826/ltn20100826115.pdf

[A07] Amer Sports Annual Report 2025。已读范围：印刷p52、54、56、87、143–144、F-16、F-32；PDF物理67、69、71、102、158–159、183、199。仅选读；物理102页地区/渠道表已目视。。 https://d18rn0p25nwr6d.cloudfront.net/CIK-0001988894/86effe21-331d-4321-bdc0-dec0b4c3a3a4.pdf

[A08] Topgolf Callaway完成出售Jack Wolfskin。已读范围：卖方公告主文；交易生效日及对价段落。 https://callawaygolf.gcs-web.com/news-releases/news-release-details/topgolf-callaway-brands-completes-sale-jack-wolfskin-anta-sports

[A09] ANTA签约Kyrie Irving。已读范围：公告正文，签约、职务、合作产品/渠道及训练营计划段落。 https://ir.anta.com/en/news_detail.php?id=123915

[A10] Klay合作及美国旗舰店活动回顾。已读范围：正文web行967–1002，门店活动与合作宣布段落；未采用页面其他球员生涯统计。 https://anta.com/blogs/newsroom/anta-x-klay-thompson-lifetime-partnership-officially-announced

[A11] 欧文2026巡回雅加达站。已读范围：正文web行967–1013，日期、PIM1开店、PIM3球迷活动与本地球员段落。 https://anta.com/blogs/newsroom/the-return-2026-kyrie-world-tour-stops-in-at-jakarta

[A12] Brandman Retail NSE经销协议披露。已读范围：全3页，重点附录p2的协议性质、地区、开店和批发限制。 https://nsearchives.nseindia.com/corporate/BRANDMAN_10032026162535_Press_release_disclosure_signed_.pdf

[A13] PUMA股权收购完成公告。已读范围：全1页。 https://manager.wisdomir.com/files/394/2026/1007/20261007190001_76923187_en.pdf

[A14] ANTA ESG Report 2025。已读范围：印刷p5–7、55、89；PDF物理7–9、57、91。仅选读，重点边界及供应商准入程序。 https://manager.wisdomir.com/files/394/2026/0409/20260409170002_05933380_en.pdf

[A15] adidas Annual Report 2025 Greater China。已读范围：Greater China正文及Net sales表，web行312–340。 https://www.report.adidas-group.com/2025/en/group-management-report-financial-review/business-performance-by-segment/greater-china.html

[A16] WearTesters ANTA KAI 1 review。已读范围：主文Traction/Cushion/Materials/Support/Fit/Overall；作者栏及联盟佣金声明；HTML JSON-LD日期。网页工具失败后已通过直接HTTPS读取。。 https://weartesters.com/anta-kai-1-review/

[A17] 2023投资者日三年计划。已读范围：网页正文行8–16。 https://ir.anta.com/en/news_detail.php?id=126812

[A18] ANTA美国官网门店页。已读范围：Beverly Hills Flagship标题及地址，web行968–974；未实地到访。 https://anta.com/pages/retail

原始来源链接

读者参考附图（3张，可选）

以下为读者参考附图，供对照阅读；不属于正文原有插图，不作为原始数据或现场照片。

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