泡泡玛特：把设计师潮玩变成全球IP品牌——从MOLLY到LABUBU的十五年与流量退潮后的考验

中国品牌全球化100案例｜年度研究长名单｜品牌全球化综合案例｜历史案例ID：BGAI-D-074

当LABUBU不再只是一件玩具

2025年，在曼谷、伦敦和纽约等城市，带着尖牙、长耳朵的LABUBU逐渐成为年轻人包袋上的醒目标记。它不是智能硬件，也没有必须阅读完整故事才能理解的影视情节；佩戴者可以把它看成可爱的小怪物、带点叛逆的装饰、收藏品，或者与朋友互相识别的符号。BLACKPINK成员Lisa等公众人物的露出与社交平台上的开箱、穿搭分享，让一款来自亚洲设计师玩具体系的角色获得跨语言传播。[S07][S09][S10]

但传播热潮并不是泡泡玛特最早的商业发明。它真正难以复制的，是十多年里逐渐形成的一套连接艺术家、角色、产品、渠道与粉丝的IP经营系统。这个系统让MOLLY、SKULLPANDA、DIMOO、CRYBABY、THE MONSTERS等角色能够分别吸引不同的消费者，再用线下门店、盲盒系列、会员与数字渠道形成反复接触。LABUBU的走红，是长期能力遇到全球社交传播窗口的结果，而非一次偶然的明星带货。[S01][S02][S04]

2026年又让这件事有了第二层意义：集团全年收入曾在2025年快速增长，但2026年上半年亚太和美洲业务出现同比下滑，THE MONSTERS收入回落，星星人等其他IP则快速增长。今天研究泡泡玛特，最有价值的问题已经变成：一家中国企业如何把艺术家创作、消费者情绪和全球零售组织成品牌资产；当流量退潮时，它是否还能持续培育新IP、维持粉丝信任和门店经济性？[S04][S05][S06]

泡泡玛特的成功之道可以概括为四句话：发现尚未规模化的原创角色；把角色变成可持续更新、可收藏和可传播的产品体系；让门店、电商和社媒同时承担交易与社群经营；再用多IP组合降低对单一爆款的依赖。这四步中，最后一步恰恰最困难，2026年的数据正在检验它。

一、2010—2026：从一家杂货店到全球IP平台

2010—2015：先学习年轻人为什么进店

王宁在2010年创办泡泡玛特时，经营形式更接近面向年轻消费者的潮流生活集合零售：设计用品、文创产品和各种有趣的小商品都可能进入货架。这样的店解决的是发现新鲜事物的消费需求，但也存在一个问题：商品属于不同供应商，热门产品可以引流，零售商却难以独占长期文化价值。对于一家小型创业企业，门店位置、采购选择与消费者洞察，都是生存本领；但若始终只卖别人的货，面对其他零售商的模仿，很难构筑强品牌壁垒。[S01][S02]

2019年接受The Toy Chronicle采访时，王宁回顾公司曾从多品类零售逐步聚焦艺术玩具。[S08] 早期经营让企业有机会接触消费者的喜好与反馈，但这些观察并不天然代表普遍需求。这段经历对出海企业很有启发：消费趋势有时先在货架与社群中出现，企业需要把这种观察转化为持续验证的产品决策，而不能只把热销SKU看成采购清单。

2016：一张合作协议，改变了公司的角色

最值得讲的转折发生在2016年。王宁在后来采访中回顾，他曾向微博粉丝询问喜欢的潮玩角色，收到的自愿回复中出现了MOLLY。这是粉丝反馈，而非代表性消费者调查。[S08] 香港设计师王信明（Kenny Wong）创造的MOLLY早在2006年已经诞生，却受限于小规模生产和销售，尚未形成大众化商品体系。公司在2016年4月与设计师签署独家授权合作，同年8月推出MOLLY星座系列盲盒。招股书明确记载了授权性质、费用与设计费安排，这不是简单买下一幅插画的全部权利。[S01]

王宁在后来的回忆中描述过拜访设计师工作室的印象：出色的设计作品过去只能卖出几十或几百件，而一套专业的生产、零售和传播体系可以让更多消费者认识艺术家。另有参与者回忆，最初合作文件甚至带有手写色彩；这类个人记忆可以帮助理解创业阶段的直接沟通方式，但具体法律权利仍应以正式披露为准。[S07][S20]

这次合作把公司的商业身份重新定义了。此前泡泡玛特主要回答“哪里采购、摆什么货架”；从MOLLY开始，它还要回答“哪个角色有长远价值、艺术家怎样持续创作、每一季推出怎样的系列、如何保护原创形象、把产品卖到哪些城市”。零售商由此向创作者平台和品牌经营者转型。

2017—2020：把一次购买变成持续收藏，建立组织与资本基础

盲盒在这条路径中发挥了放大作用。随机款式增加购买过程的探索感，系列化设计让消费者形成交换、展示和完整收藏的理由；但真正支撑复购的还应是角色本身的审美、做工、价格和新系列质量。如果只有随机机制而没有长期喜爱，消费者可能短期购买，却不会形成长期品牌关系。[S01][S08]

公司逐步建立零售店、机器人商店、线上渠道和潮流玩具展览，并与更多艺术家合作；在授权IP与原创艺术家合作之间形成商品组合。2020年12月在香港上市，是资本市场里程碑，更重要的是此前已逐步形成产品设计、供应链、门店、会员和品牌活动的协调体系。财务规模扩大只说明模型曾被市场接受，并不能保证任何角色都能延续十年。[S01][S02]

2021—2024：从中国消费圈走向海外城市

出海初期，泡泡玛特没有选择在世界各地全面复制大型主题乐园，而是先使用适合城市年轻消费者的零售触点：核心商圈门店、机器人商店、快闪活动、线上商城及当地社媒。海外市场的第一道门槛，是消费者能否看懂角色、愿不愿意为小体积收藏品付费，以及门店是否能在适当租金和人流条件下经营。[S03][S14]

到2024年，其海外经营已不只是“跨境消费者自己下单”。公司2024年报披露，港澳台及海外市场的官网、Shopee、TikTok等渠道收入增长明显，并强调本地化渠道运营。这些收入数据是不同平台销售规模，不能被当作社媒曝光或粉丝总量；但它表明企业正在把原有IP产品变成多市场直接面向消费者的交易网络。[S03]

2025—2026：全球爆款让企业进入更难的阶段

2025年集团收入达到371.20亿元，同比增长184.7%，其中THE MONSTERS系列收入141.61亿元，约占集团收入38.1%。来自PRC（包括中国内地及香港、澳门、台湾地区，下同）以外的亚太、美洲、欧洲及其他市场收入合计约162.68亿元，约占43.8%。这是一个过去以中国市场为主要收入来源的IP零售商走向全球消费市场的重要节点。以上全部是集团财务口径：THE MONSTERS包含LABUBU所属系列，不等同某一单款LABUBU销售额；地区收入也不等于当地所有终端消费者人数。[S04]

2026年上半年，集团收入171.73亿元，同比增长23.8%；PRC（含港澳台）收入增长47.3%，亚太收入下降9.7%，美洲下降16.5%，欧洲及其他地区增长5.9%。THE MONSTERS收入44.54亿元，同比约下降7.5%，占集团收入比例从上年同期34.7%下降到26.0%；而星星人收入26.50亿元，同比增长580.6%。因此，公司正在同时经历两件事：曾经的爆款回归更正常的需求与供应节奏，新IP又获得了快速成长机会。它们使“多IP能力是否真实存在”成为可以用后续数据验证的管理命题。[S05][S06]

二、为什么是MOLLY、LABUBU：让创作者作品成为全球消费语言

和传统迪士尼式角色先通过影视故事走红、再向商品授权延伸的常见路径不同，泡泡玛特更擅长从艺术家形象出发，经由玩具造型、系列创作、稀缺款式与粉丝互动积累意义。MOLLY的核心识别是嘟嘴、大眼睛和带有个人情绪的形象；LABUBU的魅力则在于不完全顺从传统“甜美可爱”的外观——牙齿、表情和怪诞感可以被消费者解读为俏皮、叛逆或自我表达。这些形象的情绪内涵不需要完整翻译成各国语言，降低了跨文化传播的部分障碍。[S01][S07][S13]

但跨文化“看得懂”并不等于跨市场“愿意买”。收藏品需要让消费者在多个瞬间获得理由：第一次看到被吸引，拿在手里觉得做工与价格合适，抽到心仪款式愿意展示，下一季角色推出时还想回来购买。泡泡玛特的产品开发不只是把一个人物画在不同盒子上，还包括材质、尺寸、表情、色彩、功能、联名和新场景的连续更新。2025年和2026年，毛绒挂件等品类的扩张把角色从陈列柜带到了穿搭与通勤场景，也使社媒上的自然展示更频繁。[S04][S05]

艺术家与公司的权利关系同样值得关注。一个爆款角色背后至少涉及原始创作、商业化授权、产品设计、生产质量、国际商标与著作权维护。泡泡玛特能够提供渠道和规模化能力，但这并不意味着它拥有所有角色的全部原创知识产权，也不意味着签约艺术家可以被简单替代。MOLLY合同披露与后续多IP组合说明，真正可复制的是“识别好创作—取得清晰商业授权—持续设计—建立消费渠道—共同维护声誉”的体系，而不是仅靠买一批便宜设计稿。[S01]

LABUBU给这个体系提供了全球化冲刺的窗口。媒体记录显示，BLACKPINK成员Lisa等明星佩戴或搭配LABUBU，为这一角色提供了跨地区传播的机会。名人传播之所以有力，是因为产品本身适合被佩戴、携带、拍照和模仿；普通消费者也能用自己的服饰搭配重新赋予其含义。但没有可比的独立消费者调查时，不能把明星佩戴直接写成销售增长的单一原因。[S07][S10]

三、进入不同国家：东南亚、美洲与欧洲并不是同一个营销故事

东南亚：强社交文化与购物中心网络相互放大

在东南亚，泡泡玛特面对的是年轻城市消费者、密集购物中心和高度移动互联网化的传播环境。它的门店常进入当地重要商圈，通过快闪、限量上新、社群打卡把线上看到的角色变成可接触的实体商品。2026年10月16日读取的泰国官网搜索索引快照列出了曼谷、清迈、芭堤雅、普吉等地的门店及快闪点位；由于直接页面未能成功取得，这只能作为当时的官方索引线索，不能确认所有点位目前均在营业，也不能据此判断客流、利润或复购率。[S11][S12]

泰国还提供了观察明星、粉丝和二级市场互动的鲜活材料。2025年路透采访当地LABUBU转售者时，记录了热门款转售价格明显回落的情况。受访者把这件事与商品供给增加联系起来，公司与研究人士亦认为，价格下跌不能简单等同消费者完全失去兴趣。它提醒人们：一条围绕社交文化形成的热潮，可能同时包含真实用户、收藏者和短期倒卖者；如果品牌以二手溢价作为成功标志，扩产与正常供货反而会造成误导。[S10]

2025年亚太地区（不含PRC）收入约80.11亿元，占集团全年收入21.6%，同比增长157.6%；当年亚太线下渠道约44.14亿元、线上渠道约30.53亿元。公司在2025年报中披露亚太门店数量从上一年54家增加到85家。线下门店与数字渠道并进，使它不仅依赖某个明星话题，还获得了可重复交易与会员服务的基础；不过2026年上半年的地区下滑说明这一基础需要继续接受效率检验。[S04][S05]

美洲：TikTok和官网推动交易，门店承接信任

泡泡玛特在美洲市场的经验，最适合用实际渠道数字讲述。2025年，美洲地区收入约68.06亿元，占集团全年收入18.3%，相比2024年同比增长748.4%；其中线上渠道约43.54亿元，官网及自有应用约28.70亿元，TikTok约10.40亿元。美洲线下门店也从2024年末的22家增至2025年末的64家。这里的增长不只是“社媒有声量”，而是社交内容、官方交易入口和实体陈列共同发生了作用。[S04]

在线社媒平台上，一个有辨识度的角色能够由用户制作大量开箱、分享、穿搭内容；品牌既可以通过官方短视频与直播触达消费者，也能让用户生成内容延长传播链。对海外消费者而言，官方商店与实体门店降低了对真伪、支付和售后的顾虑。渠道分工因此形成一条可理解的路径：看到角色—产生兴趣—查看视频或评论—找到可靠购买入口—现场体验或在线下单—再次分享。这个过程是一种机制解释，并非已测得的逐环转化率。[S03][S04]

但2026年上半年的数字提醒我们，这条路径同样受平台流量波动影响。美洲线下收入仍同比增长19.5%，线上收入却下降45.6%，其中自有官网及应用收入也明显回落。集团对部分线上渠道的说明指出，外部流量红利正在减弱，经营重心从规模扩张转向精细化运营。这意味着新店扩张可以支持线下收入，却未必抵消线上热潮恢复正常后的影响；如果缺少同店销售、会员复购、获客成本与退货率，就不能直接断言美洲业务已经进入稳定盈利增长阶段。[S05]

欧洲：文化地标与沉浸式门店建立品牌存在感

欧洲消费者选择玩具和收藏品的背景更复杂：既有成熟玩具品牌与专门收藏圈，也有影视、漫画、设计艺术和本地街头文化。泡泡玛特在这里面临的任务不只是把货放进商场，而是让创作者与角色进入当地既有的文化消费语境。公司2025年在法国波尔多步行商业街开设以DIMOO为视觉主题的门店，并在英国曼彻斯特Trafford Centre开店。这些具名地点反映了品牌希望通过著名零售场所、明确主题和沉浸式体验争取被看见的机会。[S11]

2025年欧洲及其他地区收入约14.51亿元，同比增长506.3%，增速很高，但占全年集团收入仅3.9%；2026年上半年仅同比增长5.9%，并非所有市场都维持高增速。对于欧洲，门店网络建设、艺术家展示与本地电商能否形成同样强的重复购买关系，仍有待更多分国别的消费者与财务证据。[S04][S05]

四、泡泡玛特与哪些品牌竞争，差异在哪里

泡泡玛特不是在一个没有对手的赛道上成长。传统国际玩具与角色授权市场早有迪士尼、Sanrio、LEGO、Mattel、Hasbro等不同类型的强势企业；盲盒与设计玩具也有来自日本和其他地区的成熟审美与消费习惯。它们并非严格同一市场同一价格带的直接竞争者：LEGO重在积木与创造体验，Disney依靠影视叙事和授权生态，Sanrio具有长期角色经营，Mattel与Hasbro拥有玩具IP和渠道。比较这些企业时，应先说明具体客户年龄、购买动机、产品价带、渠道和市场，而不能只按全球公司规模排出赢家。[S09] 更早的地区背景见于招股书援引的Frost & Sullivan资料：2019年新加坡市场中，匿名企业A经营拼搭积木及授权IP，D涉及玩具、桌游与自有及授权IP，G涉及娃娃与自有及授权IP。这些是当时不同产品和IP经营路线的记录，并非同场招标、供应商替代或竞争胜负。[S01]

泡泡玛特的突破点，是把“设计师原创角色”规模化为相对大众可及的系列消费品。它不需要为每个IP先制作电影，也不必依靠完整剧情才能让消费者产生情感连接；相反，用小额、频次较高的系列商品探索喜好，再推动会员、展会、旗舰店和更复杂的内容开发。它把潮玩从少数收藏圈带到城市商业中心，也让原创艺术家有机会在新的分销体系中被认识。[S01][S08]

泡泡玛特围绕艺术家合作、授权和长期IP经营形成了自身路径；名创优品等零售企业也在投入原创IP，不能简单将不同企业划分为只经营授权IP或只经营原创IP。系列上新和数字社区可以支持用户反馈与产品运营，但缺少同等条件下的比较，不能直接宣称速度优势。对手可以学习盲盒形式，任何IP的角色热度也可能转移。品牌真正值得积累的，不只是包装随机性，还有创作者网络、系列设计能力、可信的供货与质量、全球会员服务和长期IP文化价值。[S09]

五、品牌是怎样传播的：从社媒热度到可复用的用户关系

泡泡玛特提供了难得的“看得到交易的国际传播”案例。2024年年报披露，港澳台及海外市场的自有官网收入约5.31亿元、Shopee约3.24亿元、TikTok约2.62亿元，均比前一年显著增长；2025年美洲地区TikTok平台收入进一步达到约10.40亿元。这些是公司渠道销售额，不能直接等于广告费用、播放量或社媒粉丝数，但比笼统写“社媒声量巨大”更能说明内容平台已进入品牌的获客和交易结构。[S03][S04]

海外传播可以分成四个有证据可追踪的触点。首先是明星与用户自发携带，让角色变成可见的社交符号；其次是短视频开箱、搭配和收藏讨论，向陌生消费者解释“这是什么、为什么好玩”；第三是旗舰店、POP-UP和粉丝活动，建立品牌真实存在与产品体验；第四是官方商城、TikTok及当地电商，把兴趣转成可支付、可履约的订单。它们不是简单的“广告投放四步法”，而是围绕角色情绪价值建立的一套传播与经营链条。[S03][S04][S07][S11]

同样需要区分品牌与IP：LABUBU可以比泡泡玛特公司本身更容易被海外大众识别，MOLLY也可能拥有不同的收藏社群。因此公司品牌的长期任务，是让消费者购买某个角色之后愿意相信POP MART的品质、正品渠道、客服与下一个IP，而不是每个新品都重新购买一次流量。一个角色带来的社交曝光，在缺乏调查前不能直接代表POP MART母品牌的净推荐值或跨IP迁移率。

品牌投入也需要审慎读取。公司财报披露的是集团层面销售及分销费用、平台费用、运输物流费用等，不是按国家、IP和传播项目拆分的统一广告投放总额。公开材料可以支持“企业建立了营销和渠道运营能力”的判断，但不足以算出明星传播、TikTok或单个门店的真实营销ROI。真正值得今后补充的是：自然触达与付费获客的比例、当地品牌搜索指数、会员留存、跨IP重复购买和渠道毛利，而不是未经核验的“全球粉丝破多少亿”。[S04][S05]

六、门店不只是卖玩具：品牌场景如何支持IP经营

如果只把泡泡玛特理解为盲盒电商，就无法解释它在海外为什么仍持续开店。潮玩的一部分价值来自“看见”。消费者能在店内比较不同角色的颜色、表情和材质，可能因朋友推荐而停留，在新系列上市时回店，或者把带有角色主题的空间作为打卡背景。大商场里的门店因此同时是货架、IP画廊、社群接触点和正品承诺。[S03][S11]

机器人商店承担不同角色：面积与人员投入相对较少，可覆盖高频人流点，但不容易提供完整讲解和沉浸式体验。大型主题店和快闪店则更能表现IP个性，可能产生社交媒体素材，却承担更高的租金、陈列与人员成本。公司2026年上半年公布全球共有676家线下零售店和2827台机器人商店；这个规模说明其触点密度，但未披露足够的跨市场店均利润让我们按地点比较投资回报。[S06]

2026年，泡泡玛特在新加坡圣淘沙开设境外首家主题烘焙店的动作格外有趣：玩具角色被转换成甜品和空间体验。企业公告与媒体报道均将其视为IP生活方式的延伸。它提供了一个问题：消费者愿不愿意为角色进入更多生活场景付费？但烘焙食品涉及食品卫生、工艺、保质期和运营要求，这是一门与玩具零售经济性不同的生意，不能把“进店合影”当作餐饮盈利证明。[S11][S16]

这也是从单次爆款变成多场景IP经营的分水岭：品牌有机会扩大角色存在感，也可能因扩张过快而分散管理注意力。如果每个消费场景都需要新工厂、新专业团队和额外合规，所谓“IP无限延展”并不存在。合适的边界是先验证新场景是否提升角色亲和力、真实回购与单位收益，再决定是否投入长期经营。

七、财务数据把成功与挑战放在同一张图上

2024年收入130.38亿元，2025年升至371.20亿元，说明全球LABUBU热潮与海外渠道扩张在短时间内形成了显著收入贡献。2025年区域结构为：PRC（含港澳台）208.52亿元、亚太（不含PRC）80.11亿元、美洲68.06亿元、欧洲及其他14.51亿元。值得注意的是，2025年的美洲在线渠道收入43.54亿元，占该地区收入64.0%；欧洲线下渠道收入8.73亿元，占欧洲及其他地区的60.1%。不同区域的交易路径确实不同，不能用一个渠道策略解释全世界。[S04]

2026年上半年合并收入171.73亿元，虽然比去年同期增长23.8%，但海外三个地区收入合计约49.72亿元，比2025年同期约55.93亿元下降约11.1%。其中，美洲线下收入仍增长，线上收入却下降45.6%；亚太线上收入下降39.8%。对研究人员来说，这不是“品牌全球化失败”的证据，而是一次难得的自然实验：2025年伴随爆款的流量冲高，哪些会留下可持续的门店、粉丝与复购关系，哪些只是不可重复的短期需求？[S05]

产品组合也开始变化。2025年THE MONSTERS贡献集团收入38.1%，到2026年上半年为26.0%；星星人2026年上半年为15.4%，CRYBABY、DIMOO和SKULLPANDA分别接近集团收入的9%—10%。多IP开始形成第二增长极，但它们的不同品牌受众是否重叠、库存与利润是否健康、流量获取成本是否下降，仍需观察。单一报告期的收入份额不能证明已经形成稳定的“IP孵化成功率”。[S04][S05]

规模效应之外，还要看经营质量。2026年上半年毛利率约69.7%，集团归母利润约50.38亿元，同比增长10.1%，落后于收入增幅；汇兑损失、物流、渠道费用及库存管理等问题，会影响全球经营的利润质量。高毛利的收藏品并不等于没有经营风险，尤其当流量和爆款节奏改变时，固定门店网络的承压状况更需要独立监控。[S05][S06]

八、真正的风险不是LABUBU不红了，而是IP运营能否跨周期

第一层是IP集中度。一个角色越成功，越容易吸引资源和外部目光，也越可能在销量和传播下降时影响集团。2025年THE MONSTERS占比超过三分之一，公司需要证明MOLLY、星星人和其他角色能够不断接棒，而不是每年依靠一次突发的明星热潮。[S04][S05]

第二层是黄牛、假货和消费者体验。2025年的转售溢价让很多人注意到LABUBU，但二级市场价格不是品牌收入；扩产后的溢价回落未必是坏事，意味着普通消费者可能更容易以正常价格购得正品。反过来，如果稀缺营销、抢购系统和售后不能兼顾，真实粉丝可能因买不到、买到假货或服务不佳而离开。[S10]

第三层是全球经营组织。海外门店、跨境电商、不同法域的消费者权益和知识产权保护，会让公司面对与中国市场不同的税收、租约、付款、退货和社媒规则。IP授权合同、设计师关系、货品质量、未成年人消费以及盲盒规则，都要有属地合规能力。某一市场可以正常运营，不能推出其在其他市场自动合规。[S01][S04]

第四层是从产品向内容扩张的能力。公司提出通过影视和沉浸式体验拓展角色影响力，并被媒体报道与影视公司探索LABUBU电影。若做成，可以增加角色的长期文化叙事；若缺乏有质量的内容和适当预算控制，也可能侵蚀原有经营能力。拥有角色和成功制作长篇影视作品是不同的能力。[S09][S16][S19]

九、创作者、供应链与渠道怎样共同支持IP经营

在泡泡玛特的经营机制里，连接度首先表现为创作者—IP团队—产品设计—全球门店—粉丝社群之间的关系。公司从艺术家那里获取创作灵感与合法商业化权利，再将海外消费者的偏好通过销售、会员和现场活动反馈给产品与运营部门。没有这一网络，明星的一次露出也许只会带来一阵临时销量。[S01][S03]

共享度体现为多个IP能够共同使用供应链、质量体系、全球渠道、会员系统和部分内容推广能力。消费者可能为了LABUBU进入门店，却发现MOLLY、DIMOO或星星人；门店、仓储及App也可以为多个角色提供同一基础设施。公司财报证明了多IP与多渠道同时经营，但并没有公开足够的用户级跨IP购买数据，不能直接把这种经营结构写成“交叉购买率已经提高多少”。[S04][S05]

共识度则要求创作者的艺术风格、商业团队的销量目标和当地消费者的真实体验之间找到稳定边界。限量能够创造收藏热情，长期缺货却可能损害消费者关系；扩大产量可以提高可得性，却会影响一部分依赖稀缺的收藏者预期。跨国经营还需要对包装、正品渠道、退款及授权规则形成共同标准。把这些冲突处理好，才可能出现真正可持续的协同收益。[S10]

从研究角度，协同效率不必机械打分。更有用的是提出具体检验指标：每个IP新系列的研发和上市周期；海外会员的复购及跨IP购买比例；门店的同店销售与库存周转；跨市场授权与合规成本；品牌在不同文化环境中的正品认知和推荐意愿。这些指标目前未全部披露，但已能构成未来进行企业访谈或出海预研的研究框架。

十、后来者可以借鉴的五种方法

第一，先找到被低估的情绪需求，再决定是否做IP。 泡泡玛特在MOLLY合作之前已积累对收藏消费者的直接观察。后来者不能看到LABUBU热卖，就假设任何卡通形象都能出海；应该先确认目标消费者究竟是在寻找陪伴、装饰、身份表达还是社交互动，再选择适合的角色、产品价格与销售场景。[S01][S08]

第二，用合法合作让创作者与商业化能力彼此受益。 MOLLY的故事表明，原创才华和全球商业化组织可以分工协作。值得复制的是清晰授权、稳定分成、尊重艺术创作与持续产品设计；不应照搬某个艺术家的市场地位，或用抢注、模仿代替真正的IP能力。[S01]

第三，按国家的真实媒介与购买习惯搭配渠道。 东南亚可以观察购物中心、Shopee和社交分享，美洲要重点理解TikTok、官网及门店的协同，欧洲则需要在实体品牌体验和当地文化语境中逐步扩大影响。这些不是固定的国家标签，每个品类还要重新验证；尤其不能把2025年的爆款流量指标当成普通出海企业可以购买得到的投入产出比。[S03][S04][S05]

第四，把爆款转化为母品牌和第二个IP的信任。 一家企业拥有一个全球热点角色，只证明它抓住一次机会；能够稳定推出第二、第三个IP并使粉丝理解母品牌，才更接近可持续竞争力。应同时跟踪单IP销售、客户留存、跨IP复购和创作者关系，把IP组合看作长期经营资产，而非一次性项目集合。[S05]

第五，在高增长时提前建设反证与退出机制。 盲盒溢价、社媒播放、门店排队都是信号，却不能代替利润、复购、售后和正品满意度。当地区线上收入回落，应优先检查付费投放回报、库存、真实用户与黄牛比例，再决定是收缩渠道、提高供给还是增加新店。对于没有足够资金和成熟供应链的企业，最不应照搬的是全球门店密度或一次性启动大量IP。[S05][S10]

泡泡玛特已经证明，中国企业可以在没有传统国际影视工业先发优势的情况下，让原创角色进入全球年轻消费者的日常生活。它尚未最终回答的是：当LABUBU带来的流量高峰过去后，这家公司能否把全球收藏热情转化为经得起周期波动的品牌、内容与组织能力。后一个答案，将决定这个案例的借鉴价值能够保持多久。

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资料、边界与主要来源

研究主体：泡泡玛特国际集团有限公司（09992.HK）；公司总收入不是某一IP的独立收入，THE MONSTERS系列不可全部视作LABUBU单款。原稿资料检索截至2026年10月11日；2025年度业绩公告及2026年中期业绩公告于2026年10月12日进行了有界原始文件复核，后者为未经审计的中期财务信息。公司报表所称PRC包括中国内地及香港、澳门、台湾地区，亚太地区不含PRC；美洲、欧洲及其他地区分别按原始披露范围理解。本文地区收入占比以集团营业收入为分母，不代表任何国家的行业市场份额。

2026年10月16日，对S01、S03、S07—S12、S16及S20进行了指定范围的资料召回，其中S03原始PDF选页经过目视核对；部分路透报道通过转载页面取得，同一报道的不同转载不构成新增独立来源。S11具名门店页面的定位信息另行保留。S12泰国门店名单仅来自官方URL的搜索索引快照，直接页面呈空白且访问请求返回403，不能视为已取得原始网页全文或2026年10月11日的历史网页快照。本次召回不代表既有全文已重新完成独立事实核验。

[S01] POP MART《2020年IPO招股说明书》（MOLLY合作、商业模式、创始历史），https://prod-out-res.popmart.com/cms/Prospectus_7ce2a0b409.pdf [S02] 泡泡玛特官网《关于我们》（发展沿革、主要IP、品牌定位；动态网页），https://www.popmart.com.cn/home/about [S03] POP MART《2024年年度报告》（港交所2025-04-23，海外官网、Shopee与TikTok等渠道），https://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2025/0423/2025042300687.pdf [S04] POP MART《2025年度业绩公告》（港交所2026-03-25，收入、区域、IP与渠道），https://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2026/0325/2026032500285.pdf [S05] POP MART《截至2026年6月30日止六个月中期业绩公告》（港交所2026-08-20披露，未经审计；2026-10-12有界核验原始PDF第1、6—7、24、27—30及32页），https://www1.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2026/0820/2026082000353.pdf [S06] POP MART《2026年上半年经营结果》企业发布（2026-08-20），https://www.prnewswire.com/news-releases/pop-mart-reports-first-half-2026-financial-results-announces-future-stock-buyback-plan-302856357.html [S07] WIRED《A Journey Into the Heart of Labubu》（2025年，创始、艺术家与消费者故事），https://www.wired.com/story/labubu-pop-mart-journey/ [S08] The Toy Chronicle《The Toy Chronicle Talks to POP MART》（2019年，企业历史采访），https://www.thetoychronicle.com/interviews/the-toy-chronicle-talks-to-pop-mart/ [S09] 路透社《Labubu-maker Pop Mart learns from Disney...》（2025-09-30），https://www.reuters.com/business/retail-consumer/labubu-maker-pop-mart-learns-disney-capitalise-toys-viral-success-2025-09-30/ [S10] 路透社《Labubu resale price falls may be more about supply than demand》（2025-10-22），https://www.reuters.com/world/china/labubu-resale-price-falls-may-be-more-about-supply-than-demand-2025-10-22/ [S11] POP MART泰国官网全球门店与活动新闻（动态页面，地区门店及英国、法国、新加坡活动），https://www.popmart.com/en-TH/news [S12] POP MART泰国官网门店清单（动态页面），https://www.popmart.com/th/store-list [S13] POP MART新加坡官网艺术家及MOLLY介绍（动态页面），https://www.popmart.com/sg [S14] POP MART《2025年中期报告》（港交所2025-09-25，海外平台结构与门店），https://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2025/0925/2025092500443.pdf [S15] POP MART官方LinkedIn企业主页（只作企业社媒触达线索，非品牌认知或销售证据），https://sg.linkedin.com/company/pop-mart [S16] 路透社《Pop Mart brings Labubu to the dessert table in global bakery push》（2026-07-29），https://www.reuters.com/business/retail-consumer/pop-mart-brings-labubu-dessert-table-global-bakery-push-2026-07-29/ [S17] POP MART 2025年年度业绩结构化文本（与港交所原文交叉核验），https://financialfilings.com/filings/pop-mart-international-group-limited/earnings-release/2026/33036792/ [S18] POP MART官方英国MOLLY创作者介绍，https://www.popmart.com/en-GB/ip/894a2d70-15ad-4337-a5ce-aa29e1b8f624 [S19] 路透社《Shares of Labubu maker Pop Mart plunge...》（2026-03-25，影视合作与市场风险），https://www.reuters.com/world/china/labubu-maker-pop-mart-meets-2025-revenue-expectations-2026-03-25/ [S20] 王宁创始故事与MOLLY合作回忆（转述中央广播电视总台（CMG）采访，2025），https://www.bastillepost.com/global/article/5134823-pop-mart-aims-to-help-true-artists-gain-global-recognition-founder

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