柳工：从装载机出口到全球工地——服务网络如何赢得长期客户

中国品牌全球化100案例｜年度研究长名单·品牌全球化综合案例｜案例编号 OBS-0222

2025年4月，德国汉堡U5地铁施工现场使用了一台柳工电动装载机。项目业主和承包商公开介绍，它承担物料装载与处理任务，试用团队希望在真实工程条件下评价设备的续航、可靠性和充电效率。对于制造企业而言，这不是一场产品发布会，也不能证明欧洲市场份额；但它提供了一个难得的场景：来自中国的工程机械品牌进入德国基础设施项目，以施工现场而非宣传册接受客户检验。[S03]

一年后，柳工2026年上半年境外收入达到104.55亿元，占上市公司同期收入的50.57%，出现半年境外收入超过境内的结构。不过，2025年全年的境外占比仍为47.65%，不能把“上半年过半”写成长期趋势已锁定。[S01][S02] 这两个事实把研究问题推得很清楚：一家发端于广西的装载机制造企业，究竟怎样把制造和价格优势，升级为多市场客户愿意采用、经销商愿意经营、承包商愿意复购的全球工程机械品牌？

柳工全球化最值得研究的问题，是它如何将产品供给、海外渠道、当地制造与客户长期使用条件联系起来，形成能够持续接受市场检验的品牌能力。装载机与挖掘机等核心产品打开市场之后，它逐步建设区域经销和配件体系，把当地维修、融资、物流和现场服务纳入品牌承诺；再通过海外制造与电动化设备进入更复杂的客户采购链。它的真正竞争力需要同时回答三个问题：设备是否能完成工程任务，谁来承担漫长使用周期中的维护责任，客户为何愿意让中国品牌出现在下一张采购清单上。

一、从柳州工厂起步：装载机如何成为全球化入口

柳工的工业基础和品牌起点不同于近年靠互联网平台切入海外的新消费公司。中国工程机械工业化过程中，柳工长期围绕装载机、挖掘机和相关土石方机械积累机械结构、液压、动力匹配、制造工艺及售后体系。工程机械的购买者不是一次性消费品用户：承包商和矿山客户购买的是设备在多年作业中完成任务的能力，停机损失往往会进入总拥有成本。因而，单台设备的标价既不能代表最终竞争力，也不能自动形成品牌忠诚。

柳工历史上的国际化并非突然发生。1958年柳州工程机械厂创办，1966年推出首台现代化轮式装载机Z435，此后几十年逐步建立国内产品和工程用户体系。中国基础设施建设为它提供了大量设备工况：装载、运输、土方施工、场地整理等作业，迫使企业长期处理可靠性、成本、维修和批量制造问题。走向海外时，这些工程能力能够作为起点，但海外买家不会因为企业在中国有历史便自动认可品牌。柳工必须逐步把中国工地积累的经验转化为本地市场可检查的产品性能和服务承诺。[S01][S07][S11]

柳工选择装载机等主力土方设备进入海外，有清晰的商业逻辑。对采购者来说，设备吨位、铲斗容量、生产率、故障时间和整机购置成本都可以比较；而真正的品牌竞争发生在长期使用之后：液压件损坏谁提供零件、现场能否迅速排故、二手机还有多少价值、关键项目停工会造成多大损失。据柳工2022年5月20日的公司历史回顾，Mecomar于1998年评估中国供应商，2000年进口柳工ZL40B装载机，2003年与柳工建立经销合作。[S12] 这些节点呈现了从供应商评估到渠道合作的早期路径，但不能据此推断采购价格优势、客户选择动机或售后服务带来的复购。

从品牌发展轨迹看，柳工在国内建立装载机产业基础之后，把具备可出口属性的土石方机械作为国际化起点。相比高复杂度成套工程，这类主力产品有相对清晰的用途、可识别的工作指标和较强的区域适应性。它需要对作业温度、燃油质量、粉尘、土质、当地环保要求进行调整，也必须保证设备使用中随时能找到配件和维修人员。柳工的初始品牌承诺于是更接近“可靠工作、能够维护、成本可控”，而不是普通消费者熟悉的审美或生活方式表达。

随着国际业务扩大，公司逐步发展多品类工程设备，涵盖轮式装载机、挖掘机、起重机、矿山设备、路面和工业车辆等。不同设备虽然面对不同客户部门，但共享工程制造、部分关键零部件、售后渠道和区域经销网络的可能性，为业务扩张提供了组织条件。然而，所有品类都挂柳工标识，不意味着每款产品的可靠性或海外服务能力自然等同；在新产品进入工程项目之前，需要逐项认证和客户验证。[S01]

二、三个改变能力结构的国际化阶段

第一阶段是出口产品与建立经销商。跨境设备贸易可以通过进口商快速验证市场需求，让工厂在缺少当地法人时获得订单。但代理商买进设备并不等于当地终端客户形成持久信任。如果经销商没有充足备件、技术培训与售后响应，价格再有竞争力，也可能在客户第一次停机时失去优势。柳工的国际渠道建设因此不是只增加销售国家数，而是需要把售后责任逐步嵌入销售安排。

若用时间坐标理解，第一阶段可概括为20世纪末至2000年代的出口探索与代理销售，第二阶段在2009—2017年前后集中出现区域制造支点，第三阶段则是近年电动化、数字化及高端客户项目验证。这样的时间区分并非说上一阶段结束才进入下一阶段，而是不同能力陆续叠加。柳工企业介绍材料记载，2009年印度印多尔制造基地成为其首批海外制造支点；2012年波兰斯塔洛瓦沃拉产线启用、Dressta品牌制造体系得到整合；2015年巴西制造基地建设进一步推进。[S07]

这三处工厂承担的任务并不一致。印度意味着在具有庞大本土工程机械市场、进口与使用条件复杂的环境里重新组织采购与制造；波兰意味着进入欧洲既有工业制造和品牌体系，涉及标准、人才与历史产品延续；巴西则面向拉美市场的交付距离、关税和本地供应问题。它们说明柳工没有只依靠国内整机出口，但并不能据此断言三地工厂都有相同盈利能力，更不能用工厂数量评估海外品牌强弱。

第二阶段是建设当地组织与制造支点。公司在印度、巴西、印尼等市场推进本地制造和供应体系，在海外建立营销组织。其逻辑不单是绕开关税，更是面对不同市场的价格带、供应链、交期、气候和客户工况，把产品适配从中国总部的远程判断转移到区域层面。2025年年报明确记录了海外制造与本地化推进，但应将工厂注册、建设、落成、量产和产能利用率分开描述，不能因为看到生产基地就推断其已达到盈利规模。[S01][S06]

第三阶段是绿色智能设备和项目级技术验证。传统土石方机械大多使用柴油动力；电动装载机涉及电池系统、作业循环、充电基础设施、负载工况、运维和残值计算。在欧盟城市工程建设、绿色基础设施和部分矿山场景，客户会把现场噪声、排放、使用效率与设备可靠性同时纳入采购标准。2025年汉堡U5项目的试用说明柳工能够进入真实客户验证流程，而这恰恰是品牌跨越国际工程采购门槛所需要经历的环节。[S03]

这种演进可以概括为“卖设备—经营设备生命周期—协同参与客户工程任务”。它解释了为什么柳工的海外业务需要制造、配件、融资和渠道同时到位，也解释了单纯照搬价格策略难以建立长期工业品牌。

图3 从设备出口到工业品牌信任的能力跃迁（依据公开资料整理）；来源：S01,S03,S05。

三、区域市场角色不同：印度、拉美、东南亚和欧洲

印度是制造与供应链本地化的关键观察市场。当地基建、工业设备和工程项目存在明确需求，但客户预算、设备维护条件和竞争产品未必与中国一致。本地制造可以缩短部分物流链，帮助满足当地化要求，也意味着需要处理采购、工艺和质量的一致性。公司2025年公开资料提到印度工厂升级和二期建设，2026年披露的“二期全面落成”是进展信号，但其对应产量、满产节奏与利润尚需持续验证。[S01][S02]

巴西和拉美是价格、融资、服务综合竞争的试验场。设备用户可能面临融资成本、汇率波动和进口物流等约束。因此，仅从中国工厂向拉美发送设备不能解决客户全部问题；区域子公司、经销网络、融资租赁和本地备件体系才是客户获得连续作业能力的配套。2026年评级资料提及巴西融资业务筹备，应按“筹备”记录，不能当作已大规模放贷。[S05]

东南亚与中东、非洲则具有项目和产业环境差异。一些市场可以先依托经销商和工程项目切入；一旦订单密度较高，就需要更广的配件覆盖、工程培训及本地管理。2026年评级报告记录中东中亚、非洲、南亚等区域部分销售增幅较高，但未给出各国可比收入与毛利，不能据此绘制“国家成功排行榜”。[S05]

欧洲的价值首先在专业客户认可，而不只是销售体量。汉堡U5工程试用的意义在于，设备必须进入承包商既有流程，与柴油设备在可靠性、现场补能和实际负载下比较。ZÜBLIN的公告写明测试期约六周，评价目的包括实际运行时间、耗电和可靠性；这比厂商声称“零排放领先”更具有采购决策意义。柳工获得的是现场测试机会，不是合同长期履约全部结束的证明。[S03]

这条欧洲线索之所以重要，还因为欧洲存在成熟工程设备品牌与采购体系。德国项目承包商使用设备的决定，通常经过安全、现场适配、机械使用部门与项目成本评估。一台电动装载机即使试运转正常，也要让客户相信未来备件、专业维修和设备在不同季节的可靠性。如果测试结果形成可授权的工程案例，柳工便可能在同类市政项目中从陌生品牌走向合格候选；能否进一步转为正式采购与跨项目复购，目前还需后续记录。[S03]

图1 柳工境内/境外收入占比：2025全年与2026年上半年（期间不同，不作全年同比）；来源：S01,S02。

四、同全球同行竞争，究竟比的是什么

工程机械客户通常同时比较设备价格、故障率、燃油或电力成本、维修等待、备件价格、操作员培训、融资条款以及二手残值。对承包商而言，工地停工一天的损失，可能高于一次采购时得到的折扣。因此，卡特彼勒、小松、沃尔沃建筑设备、日立建机及各地本土品牌应在同类吨位、相似工况、相近售后条件下比较，不能用一张公司名称列表直接宣布柳工拥有价格优势或市场份额。

在成熟的全球工程机械市场，柳工面对的既有卡特彼勒（Caterpillar）、小松（Komatsu）等跨国集团，也有日立建机、沃尔沃建筑设备、杰西博等品牌，以及徐工、三一、中联重科等中国竞争者。KHL《International Construction》于2026年公布的2025年度Yellow Table显示，卡特彼勒和小松仍列全球工程机械制造商销售排名前两位，徐工升至第三位。这项排名采用指定业务范围的设备销售额，并非柳工某款装载机在某国的份额。[S08]

柳工若只强调中国制造成本低，就会在采购后维护、停机风险与设备折旧的问题上失分。其较有可能形成突破的方式，是在价格可负担的前提下证明可靠性，再通过经销与服务降低整机拥有成本，并在电动化等技术转换窗口创造新的比较机会。这里是基于设备采购逻辑的机制分析，尚无可信数据支持给柳工计算单一“全球市场份额”。柳工的发展史也有向成熟国际技术学习的一面：公司历史资料记载，1987年引入卡特彼勒装载机技术，1995年与采埃孚在柳州建立合作。这些动作说明参与国际竞争并非始终从完全独立技术路线起步，学习国际标准、吸收技术后再形成自己的产品、制造和海外服务体系，也是中国工业品牌常见的升级路径。[S11]

竞争之中也存在中国品牌不同的发展节奏。徐工、三一已经取得全球规模排名前列的位置，但柳工不必照搬其所有品类和投资速度。装载机客户更重视现场效率和维护体验，欧洲电动设备买方又关注低噪声工况与补能可行性；通过重点品类与重点客户证明优势，有可能比无差别扩充全线产品更有效。是否真能取得这种差异化，还需将同吨位设备在同工况下的采购成本、利用率、服务响应和客户复购进行独立比较。

对于海外工程机械采购，产品适用性与购置成本可能影响初次选择，维修和配件保障则需要在长期使用中检验；两者能否共同形成持续竞争力，仍须依据具体市场和客户证据判断。工程机械不是“买完即结束”的产品，交付后建立长期服务关系往往决定复购。柳工2025年披露海外经销网络规模，2026年评级材料进一步提及近400家海外经销商、千余服务网点及64个配件中心。网络规模说明服务基础设施存在，却仍需核实各市场覆盖半径、紧急修复时长和备件到货率，才能评价真实服务质量。[S05]

在电动化领域，比较标准还多了一层系统性：同样标称“电动”，实际能否在客户每天八小时以上的工况下持续工作，取决于现场充电功率、作业间隙、气温、载荷和维修能力。汉堡试验正是把这些变量放回客户现场；它还提供了反证路径——若续航、可靠性或补能经济性不及要求，柳工品牌在该场景的竞争优势就可能被推翻。[S03]

五、国际品牌传播：把机器推到客户能验证的现场

工业品牌的传播对象是采购经理、项目经理、设备操作负责人、经销商及技术人员，不能机械套用B2C消费社媒粉丝数量来判断品牌声量。柳工的海外品牌建设主要通过专业展会、客户工地示范、经销商培训和全球伙伴活动展开。2025年11月柳工全球经销商年会汇聚多国经销商和客户，并推出“电智”品牌，展示绿色、高效、智能、安全的产品定位。这是一项带有市场动员意义的品牌动作；会上的意向订单总额不等于全部最终交付收入。[S04]

2025年德国汉堡U5工程现场则体现另一类品牌触点：公司可以少说“技术领先”，把机器交给陌生的国际承包商在真实工况中使用。客户第三方公开的现场测试，比企业单方面宣传更能帮助其他工程客户形成可参考的技术信任。它同时提出一个后续任务：若能拿到试验后的可靠性结论、采购决定和客户长期复用记录，其他企业才能把这个案例从“客户试用机制”进一步升级为“已验证持续采购机制”。

柳工的国际传播也不完全发生在展台。在LinkedIn等面向设备采购、工程和经销人员的平台，LiuGong Machinery持续发布电动挖掘机、工地使用和服务网络内容，2026年10月检索页面显示其官方账号关注者约15万人。这类可见度有助于形成职业受众触达，但账号粉丝不能直接转化为投标成功率。更有价值的传播线索，是内容是否带有具体机型、使用场景、专业联系人和本地服务入口。[S09]

相比只展示全系列产品的形象广告，现场视频、客户访谈、经销商工程培训、设备维保和具体工况参数更可能帮助国际买方降低认知成本。柳工全球网站还公开设有亚太、欧洲、印度、拉美等区域联系渠道，说明当地销售服务接口并非完全交由总部处理。但是否能在72小时内到场、是否有当地语种专家、紧急配件需要几天交付，仍需要逐区域核验。[S10]

柳工的绿色品牌还面临典型的证据挑战。电动设备在现场使用时没有尾气，但全生命周期环境收益仍取决于电力来源、制造排放、电池寿命及回收；用“电动”替代完整的碳核算，只会把工业品牌推向更高的信誉风险。国际传播因此必须有技术验证和现场数据支撑，面向不同地区说明当地工况及售后方案，而非仅把国内发布稿翻译成多语种。

从区域传播看，印度需要强调可负担的整机生命周期与本地生产服务；拉美需要强调交付、融资与配件；欧洲应通过专业施工案例、合规和第三方现场测试解释电动化价值。上述优先项是根据客户购买与作业逻辑提出的研究分析，不是已测量的各国媒体偏好。对于具体投放平台、海外账号粉丝、单场展会触达及品牌偏好，公开资料尚不足以给出跨国可比数字，必须保留证据缺口。

海外专业传播：技术认可怎样积累为品牌声誉

柳工2025年向世界发布“电智”品牌，能够让当地客户更容易理解其电动化与智能化方向，但这还不是完整品牌投入的衡量。2025年年报的销售费用和研发费用可以反映支撑海外业务的部分资源投入，不能等同于欧洲、印度或拉美单独的营销预算。工业品牌更适合结合国际展会投入、客户测试设备、经销商培训、技术服务与配件网络来看资源配置，而不是机械追求社媒粉丝增长。

国际经销商年会也是一个重要的组织性品牌传播活动：它同时面向现有伙伴、潜在客户和行业机构传递“绿色、高效、智能、安全”的承诺，能够影响经销商未来如何解释新一代产品。但经销商规模扩大以后，维护经销商盈利与最终客户体验之间的平衡变得更难。总部若只提供营销口径、却未能按当地需求供应配件，品牌传播反而可能提升客户期望与实际体验的差距。[S04]

在德国汉堡，客户的关注点从“是否环保”进一步变成“是否在现有城市工程条件下有效”。项目测试设计将电动装载机放到真实高强度作业，比较其与柴油设备的可用性、充电速度、能耗及可靠性。品牌声誉由第三方工程客户公开测试而获得解释基础。未来如能取得项目复购、有效运行小时数、单方土石成本和实际充电费用，就能把“绿色创新”向“全生命周期性价比”转化，成为更有说服力的海外销售材料。[S03]

对于工业出口企业，专业品牌传播有时以客户现场、行业展会与服务网络的形式存在，而非在社交平台投放大量大众广告。德国现场试用适合承接技术可信度，印度制造基地适合说明本地化履约条件，拉美经销与融资服务适合回答客户可负担性问题。这样的区域差异意味着，同一个柳工品牌需要基于不同客户决策问题调整表达，却必须在质量、售后与安全标准上保持统一。

六、收入结构揭示：海外已经成为主要增长引擎

2025年柳工合并收入331.44亿元，同比增长10.25%；境外收入157.94亿元，占47.65%。2026年上半年营业收入206.74亿元，同比增长13.71%，境外收入104.55亿元，占50.57%，同期境外收入同比增22.66%，明显快于境内5.81%的增幅。[S01][S02] 这些数字说明境外业务已经重要，但“2026半年度”不能直接与“2025全年”比较绝对增速。

图2 2026年上半年柳工境内、境外收入（亿元）；来源：S02。

更重要的是增长质量。2025年年报披露境外销售毛利率，2026年上半年报告同样披露境外销售毛利率；同期利润与经营现金流是柳工上市公司合并口径，不能视为境外业务的单独利润和现金流。收入扩张可能需要更大的海外库存、应收账款和服务网络投入，也可能面临汇率与地缘成本上升。对公司而言，走向全球不是把设备单价下降和出口数量扩大无限复制，而是要证明各区域扣除渠道、仓储、零部件和融资成本后仍能创造利润。[S01][S02]

2025年研发费用约13.55亿元、销售费用约24.64亿元，表明公司已经有较大技术和市场支持投入。不过，销售费用并不等于海外品牌广告费用，其中包含销售薪酬和渠道支持；这些财务数字只能作为能力与市场投入的背景，不能据此直接计算“品牌投资回报率”。[S01]

七、组织协同效率：海外品牌必须有一张服务网络

柳工的连接度表现为中国制造与区域经销、当地终端客户之间建立持续关系；共享度表现为主力产品的研发、质量、配件和售后流程在不同国家之间有条件复用；共识度则体现为总部与经销商就品牌承诺、质量验收、配件责任和客户服务标准达成一致。任何一层松动，都可能把短期海外销售变成后续售后负担。

例如，设备进入矿山客户与城市地铁工程，使用工况和安全要求完全不同。技术部门需要知道市场端是否存在高粉尘、高湿、高强度工况，产品改进和安全措施必须回流工厂；经销商不能只按出货提成，而需要承担备件库存、操作培训和事故响应；总部则要保持质量体系一致和产品责任可追溯。这里有明确的组织逻辑，但各节点协同效率的准确数量仍缺独立数据，不能从海外收入增长逆推“协同指数”。

作为一种假设性的业务协同流程，而非已核实的客户事件，如果某地用户反馈电动设备充电受限，问题就不应只留在区域销售团队：工程师需要记录每日循环工况，研发需要评估电池和控制策略，采购与供应链需要评估更换器件的条件，服务团队需要明确培训与备件标准，经销商则负责向后续客户解释实际适用边界。连接度体现在获得现场数据，共享度体现在把可用的测试方法和配件规则带到其他地区，共识度则体现在统一对外承诺和质量责任。如果这些环节能够形成有效闭环，单次施工测试才有机会积累为后续销售的品牌资产；缺少后半段，就可能只留下宣传素材。

印度、巴西等海外制造与经营支点也不只是压低运费的安排。产品法规、本地组件采购、员工技能、现金流管理和经销治理都会重新配置；若销量不足却提前建重资产工厂，固定成本将吞噬渠道规模效应。柳工的经验反而提醒后来者，制造本地化必须以订单密度、资源约束、稳定服务与准入制度为前置条件，不存在所有市场都适合设厂的统一答案。

客户怎样决定购买：渠道与售后共同参与竞争

研究柳工不能只把海外经销商视为物流节点。一个工程机械终端客户的决策通常由设备主管、现场使用者、采购部门、财务与项目负责人共同形成：现场团队关注能否完成作业任务；采购人员比较价格、保修与供应商风险；财务部门关注融资租赁、设备残值和维修现金流；项目经理最在意关键施工节点不会因机器停摆而延误。品牌能在这些环节获得共同认可，才可能真正缩短采购链。

这也解释了为什么工程机械的品牌定位常常不能直接模仿汽车品牌。大众消费广告可以让许多人认识某个名称，但项目承包商不一定因此更愿意采购；反过来，一台电动装载机在严苛项目试验中的真实表现，可能只影响有限的采购群体，却对后续同类型工程招标更有说服力。工业B2B品牌的传播效果应更多追踪被列入合格供应商目录、试机后转订单、同一承包商跨项目复购，以及发生故障后的服务满意度。柳工尚未公开全部这些指标，不能用“全球品牌声量”替代。

经销商通常承担销售、备件、服务、品牌展示与部分客户信用风险，因此盈利逻辑未必与制造商完全一致。若品牌总部只追求设备发货，可能把库存压力转给经销商；若对售后要求过高，却没有明确的技术培训、备件政策和返利制度，经销商很难长期承担服务。全球品牌体系需要把不同区域的经销商变成共同的服务组织，而不是将其当作可更换的卖货代理。与本地伙伴谈合作时，应要求双方明确库存、保修、重大维修、停机赔付、客户数据与产品召回的责任边界。

海外用户对产品可靠性的判断也会受到使用强度和地理条件影响。在热带高温潮湿地区，设备冷却、防腐和电子控制系统稳定性可能尤为重要；在北欧及其他寒冷地区，电池、液压和启动性能面临不同工况；在大型矿山现场，维修半径与备件保障往往具有决定性。这里列举的是工程技术的适用性分析，不等于已经核实柳工所有型号对各地区都完成认证。更严谨的做法是逐项建立“产品型号—客户用途—国家/地区—设备技术标准—试验结果—服务责任”证据表。

电动化使渠道经济性发生了进一步变化。柴油设备的市场竞争更多围绕设备采购、油耗、维修和工时；电动设备则需要把充电设施、用电高峰、停机补能、锂电池生命周期、冬夏季性能和电价纳入比较。在德国汉堡U5试验中，承包商明确把充电和真实负载表现作为测评对象，这为研究者提供了具体的采购验证方法。[S03] 对一个准备出口电动工程设备的后来者来说，最好的国际品牌宣传材料并不是技术参数大全，而是经过客户签认、记录环境和使用前提的工程评价。

从组织经济角度，柳工未来海外制造的决定不能只看关税是否节省。当地工厂还会改变供应商网络、设备质量检测、国际零部件协调、技能人才、外汇和资金回收。对于销量不足的市场，进口整机加区域售后中心可能优于建厂；对于销量足够、客户要求本地供货而且零部件配套成熟的市场，当地制造才可能提供更好的交期和成本。印度、巴西、印尼等节点正是观察这种条件差异的重要样本，但需要对工厂运营阶段和具体SKU保持谨慎。[S01][S05]

回到品牌资产的长期积累，设备制造商能不能持续提高服务合同和配件业务的价值，可能比某一年度新机销售更重要。一家公司进入海外市场可以用一次性设备订单起步，只有后续备件、保修、升级、置换与复购关系逐步稳定，才真正把“出口收入”变成“全球经营”。柳工当前已拥有较大的海外渠道网络，下一步需要公开更多使用者和服务结果，才能充分说明网络建设是否转换成持久品牌优势。

八、海外业务的三道考验：现金、服务与电动化

第一类是海外经营质量与资金占用。设备从出厂到回款周期较长，经销库存、当地融资、海外应收和备件占用资金。2026年评级资料特别提到贸易壁垒、汇率和地区政治风险，提醒海外快速扩张仍可能转化为资本回收和现金流压力。[S05] 第二类是产品与服务责任。在陌生工况中，保修、认证、环保、零配件和本地合规任何一环失效，都可能抵消价格优势，甚至形成长期品牌伤害。

第三类是与电动化相关的新能力缺口。如果某市场充电设施不足、设备成本与使用效率不匹配，客户可能更倾向继续采购成熟柴油产品。工程项目现场试用应被看作进入高端采购链的第一步，不能当作已建立全球电动化优势的终点。国际客户需要看到的是长期可得的维护、备件和技术迭代承诺。

九、从柳工学到的四件事：产品、渠道、服务与验证

第一，先让产品在客户的工地上说话。柳工从装载机等用途清晰、可以现场比较成本与作业效率的设备起步。对后来者而言，选择第一目标市场时，不宜先问那里有多少工程机械销量，而应先找到一种可以被当地承包商明确验证的工况：需要装什么物料、一天作业多少小时、设备故障由谁承担损失。这决定了该选哪款设备、找哪类客户，也决定第一批样机要留下哪些可核查的性能记录。[S01][S03]

第二，经销商卖出去的机器，必须有人长期照看。设备售出只是客户关系的开始。柳工在海外发展的配件、维修和培训网络，提醒出海制造商评估渠道时不能只看经销数量和首年订货额，还要检查关键配件多久能到工地、维修人员是否受过培训、经销商能否处理保修争议。若服务半径过大、备件周转难以负担，扩张速度就应慢于服务体系的建设速度。[S01][S05]

第三，让投资跟着市场深度走。印度、巴西等区域的制造与经营布局，背后是交期、采购成本、当地条件与客户关系的共同作用。新进入者可先通过代理和配件仓验证持续订单，再根据设备保有量和服务要求决定是否设公司、扩大技术队伍，最后才评估制造节点。柳工的全球工厂规模不能照搬，能够借鉴的是分阶段加深本地经营的次序。[S01][S02]

第四，用具名客户的真实作业迈入新赛道。德国汉堡U5项目对电动装载机的试用，比一句“产品达到欧洲标准”更能解释工业品牌怎样获得新客户的注意。其他企业也可以争取范围清楚、有评价记录的示范工地，但试用必须与客户正式采购、长期运行和复购分开。没有后续验收和经济性数据，就只能说跨过了试用门槛，不能宣告赢得市场。[S03]

把这四点合起来看，柳工最值得学习的并非某一台装载机的价格，也不是经销商数量，而是把设备的工作能力、当地人的维修能力和客户的长期采购信心接在了一起。这条路尤其适合工程装备、工业车辆和其他售后决定复购的制造商。

对后来者而言，柳工案例最强的核心能力应定位为“主力设备产品力与海外服务网络相结合的长期作业关系”，而不是泛化为价格、技术或海外覆盖的某一项冠军。欧洲电动化测试体现了技术升级的可能方向，但它仍是进一步增强品牌地位的新机会。真正能解释过去二十多年国际化进程的，是主力设备在不同市场经过交付、使用、服务和改造后形成的客户关系。这也意味着评价未来质量时，服务网络的有效性、老客户复购和配件收入可能比新增国家数更接近竞争优势。

这些机制更适合以设备运行效率、维护能力和采购信任为核心的工业B2B企业。新进入者不能照搬柳工近400家海外经销商和生产基地的规模，更不应把半年海外收入过半当作可以复制的经营目标。真正可迁移的是按阶段先做产品验证、再做服务密度、最后考虑制造和多品类投资的次序。

观察柳工下一步，应持续追踪三个指标：其一，境外收入规模增长是否与区域贡献利润和现金流改善一致；其二，印度、巴西等市场本地制造与服务是否形成持续采购关系；其三，德国等成熟市场的电动设备试用能否进入复购、长期服务及第三方性能验证。只有回答这些问题，柳工的全球化才能从“海外占比高”升级为“品牌关系稳固”的更强证据。

资料与研究口径：2026年10月11日。研究主体为广西柳工机械股份有限公司合并范围；“柳工”品牌与旗下具体产品、地区公司和集团其他主体区别表述。

资料来源

[S01] 广西柳工机械股份有限公司《2025年度报告》，2026-04-25，原始披露PDF：https://static.cninfo.com.cn/finalpage/2026-04-25/1225185067.PDF

[S02] 广西柳工机械股份有限公司《2026年半年度报告》，2026-08，公开披露文本：https://money.finance.sina.com.cn/corp/view/vCB_AllBulletinDetail.php?id=12550898&stockid=000528

[S03] STRABAG / ZÜBLIN《U5 tests electric construction vehicles for the first time》，2025-04-24：https://newsroom.strabag.com/en/press-releases/zueblin-de-en/2025-04/u5-tests-electric-construction-vehicles-for-the-first-time

[S04] 柳工《新力量星征程｜柳工全球经销商年会战略盛典》，2025-11-28：https://www.liugong.com/newslist/999.html

[S05] 中诚信国际信用评级有限责任公司《2026年度广西柳工机械股份有限公司信用评级报告》（受托评级；报告日期2026-07-20，柳工公告日期2026-07-22），公开披露文本：https://vip.stock.finance.sina.com.cn/corp/view/vCB_AllBulletinDetail.php?id=12456035&stockid=000528

[S06] 中国证券报《柳工2025年归母净利润及海外制造布局》，2026-04-28：https://www.cs.com.cn/ssgs/01/2026/04/28/detail_2026042810007687.html

[S07] 柳工英文企业宣传册《LiuGong Corporate Brochure / Globalization》（含2009印度、2012波兰、2015巴西等历史节点），https://www.liugong.com/wp-content/uploads/2023/05/LiuGong-Corporate-Brochure.pdf

[S08] Equipment World《Yellow Table: 10 Largest Construction Equipment Manufacturers of 2025》（2026-06-15，依据KHL数据），https://www.equipmentworld.com/market-pulse/article/15827092/worlds-largest-construction-equipment-manufacturers-in-2025

[S09] LiuGong Machinery LinkedIn官方企业主页（动态快照，2026-10-12检索；粉丝数随时变化），https://www.linkedin.com/company/liugongce/

[S10] 柳工全球官网Contact Us（区域销售服务渠道），https://www.liugong.com/en/contact-us/index.html

[S11] 柳工公司历史沿革（1958创立、1966轮式装载机、1987引入卡特彼勒技术、1995与采埃孚合作），https://www.lgforklift.cn/about.html

[S12] 柳工亚太官网，The First Choice that Leads to Success，2022年5月20日；2026年10月16日有限核验。

https://apac.liugong.com/news/the-first-choice-that-leads-to-success/

原始来源链接

返回柳工 LiuGong研究档案 →