企业概要
海底捞品牌的国际餐厅网络由特海国际Super Hi具名披露和运营，相关门店与经营指标属于特海国际范围，不与海底捞国际控股06862或颐海集团混用。特海称2024年末海底捞餐厅122家；2026年一季度末127家，二季度末129家，不同期间数字不重复相加。2026年二季度总翻台率为3.9次/日，分母为海底捞餐厅经营天数与平均桌数乘积。该网络覆盖东南亚、东亚、北美及其他区域，其他区域包括澳大利亚、英国和阿联酋。
企业全球化档案
A
观察主体为海底捞品牌的国际餐厅网络；经营数据只采用特海国际Super Hi具名披露范围。海底捞国际控股06862、颐海集团及其他关联主体的财务与业务不并入。
B
一级赛道：T5｜消费、生活方式与文化品牌。餐饮服务品牌，现有全球化证据以特海国际旗下海底捞餐厅的跨区域门店网络、扩店与运营指标为主。
C
特海2024全年、2026一季度及二季度业绩稿均为未经审计公司披露。不混用集团总收入、海底捞餐厅收入、外卖及其他业务，也不对季度数据年化。
D
特海称2024年末海底捞餐厅122家，2026年一季度末127家、二季度末129家。三个数字分别对应不同期末存量，不重复相加；2026年一季度新增店明确发生在东南亚。
E
品牌关系资产的核心不只是门店数量，还包括员工与顾客互动及服务体验。特海在2026一季度继续强调员工与顾客双重聚焦，但相关自述仍需结合各市场满意度、复购和本地口碑验证。
F
2026年二季度来源按东南亚、东亚、北美和其他区域呈现网络，其他区域包括澳大利亚、英国和阿联酋。该范围属于特海国际市场网络，不自动等同其他统计体系中的“海外”。
G
国际餐饮运营连接门店选址、团队、供应、服务和本地合规。129家网络说明已有持续海外运营基础，但本组材料未展开各国供应链、中央厨房或属地采购节点，不作进一步推定。
H
观察维度一｜服务体验的跨文化复制：关注海底捞核心服务、员工与顾客关系在不同国家能否保持一致体验，同时适应当地消费习惯。 观察维度二｜门店网络与运营效率：关注区域扩店、翻台率、店级经营质量和人才组织能否支撑持续海外运营，而不是只看门店总量。
I
现有三项核心来源主要为经营业绩，未形成可比较的各市场食品安全、雇佣、环境与社区责任绩效。服务文化自述也不能替代实际劳动与消费者权益表现。
J
2024-12-31：特海称海外海底捞餐厅122家。 2026-03-31：特海称期末127家，第一季度东南亚新增1家。 2026-06-30：特海称期末129家；2026第二季度总翻台率3.9次/日。
K
核心证据为特海国际2024全年、2026一季度、2026二季度三项B级未经审计公司业绩披露。不同期间门店存量、翻台率分母及特海/06862/颐海主体边界均分别保留。
全球化路径与启示
海底捞的海外经营已经形成由特海国际运营的多区域餐厅网络，是中国餐饮服务品牌跨文化复制的重要样本。特海披露2024年末海底捞餐厅122家，2026年一季度末127家、二季度末129家，这些数字属于不同期末存量，不能重复相加；2026年二季度总翻台率为3.9次/日，分母按餐厅经营天数与平均桌数计算。相关事实只适用于特海国际旗下国际网络，不与海底捞国际控股06862或颐海集团财务混用。下一步更值得观察的是服务体验、本地团队、店级效率、供应链和属地顾客关系能否随网络扩展保持稳定。
品牌全球化观察
观察维度一｜服务体验的跨文化复制：关注海底捞核心服务、员工与顾客关系在不同国家能否保持一致体验，同时适应当地消费习惯。
观察维度二｜门店网络与运营效率：关注区域扩店、翻台率、店级经营质量和人才组织能否支撑持续海外运营，而不是只看门店总量。
后续关注
特海国际129家海底捞餐厅的逐国分布、直营结构、单店收入、利润及成熟店与新店表现仍需进一步核验。
2026二季度3.9次/日为特海海底捞网络总翻台率，需继续跟踪不同区域、同店与全部门店口径下的经营差异。
现有材料未展开各国本地团队、人才培养、食材供应、中央厨房、仓储及食品合规的具体安排。
海底捞品牌、特海国际、海底捞国际控股06862和颐海集团之间的品牌授权、交易及财务边界需持续保持分开。
不同市场的顾客满意度、复购、服务文化接受度、员工关系及属地社会责任表现仍缺可比较的长期数据。
核心来源
资料核验截止2026-10-09。122家为2024年末、127家为2026年一季度末、129家为2026年二季度末特海国际旗下海底捞餐厅存量，分期记录，不相加。2026年二季度总翻台率3.9次/日，分母为总经营天数与平均桌数乘积，不与同店口径混用。三项来源均为特海国际未经审计公司业绩稿B级，不与06862海底捞国际控股或颐海集团财务合并。
资料截至2026-10-09；未披露或尚未可靠核实的指标不作估算。观察档案不构成年度100案例正式入选。